1. Jakie są najważniejsze osiągnięcia Pana Rektora z zamierzeń programowych na kadencję 2020-2024, a które z tych zamierzeń pozostają nadal do załatwienia?

JM Rektor: Widzę wiele osiągnięć w kadencji 2020-2024, pomimo bardzo niesprzyjających warunków zewnętrznych związanych z pandemią, wojną w Ukrainie, kryzysem energetycznym i wysoką inflacją. Przeciwności te nie przeszkodziły nam w odnotowaniu najlepszego wyniku w historii naszej Uczelni w ewaluacji prowadzonych badań. Jako Rektor, a wcześniej Prorektor ds. Nauki i Współpracy z Zagranicą, zawsze starałem się tworzyć atmosferę do twórczej i efektywnej pracy naukowej, dlatego z ogromną satysfakcją stwierdzam, że nasze miejsce na akademickiej mapie Polski zostało umocnione. Osiągnięcie tak dobrych wyników ewaluacji jest oczywiście zasługą naszych pracowników. Moją rolą było tworzenie sprzyjających podstaw organizacyjnych a teraz właściwe wykorzystanie tego faktu, dla dobra społeczności akademickiej. Mając to na uwadze podjąłem działania, które w rezultacie doprowadziły do tego, że Uczelnia mogła przystąpić do programu PREIDUB przynoszącego nam dodatkowe fundusze w wysokości 2% rocznej subwencji na kolejne 3 lata i w dalszej perspektywie dołączenie do elitarnej grupy uczelni badawczych. Ponadto, w analizowanym okresie, odnotowaliśmy znacznie wyższy poziom pozyskiwania środków finansujących działania naukowe ze źródeł zewnętrznych. Tak jak zapowiadałem w swoim wcześniejszym programie dążyłem do poprawy naszej pozycji naukowej, co jak widać się udało.

Podkreślenia wymaga to, że tak jak zapowiadałem, wspierałem działania związane z optymalizacją zarządzania finansami Uczelni. W ostatnim czasie wspólnie z Komisją ds. decentralizacji finansów Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu kontynuowaliśmy, udoskonalanie naszego systemu finansowego. Wypracowane rozwiązania zapewniają, że subwencja otrzymywana na utrzymanie i rozwój potencjału dydaktycznego i badawczego jest rozdzielana transparentnie i efektywnie.

Nasza oferta edukacyjna skutecznie stawia opór tendencji spadku zainteresowania studiowaniem, który obserwujemy w Polsce. Utrzymujące się na zbliżonym poziomie zainteresowanie naszą ofertą edukacyjną było efektem pracy nad podniesieniem atrakcyjności programów nauczania, uruchomieniem atrakcyjnych studiów podyplomowych, również w systemie Master of Business Administration. Jednym z największych osiągnięć naszej Uczelni w ostatnich latach jest uruchomienie dziesięciu kierunków studiów anglojęzycznych. To wyjątkowe przedsięwzięcie umożliwiło nam przyciągnięcie studentów z 50 różnych krajów. Nie uważam jednak, że zadanie związane z dążeniem do doskonalenia procesu edukacji na UPP zostało w pełni zakończone. Pomimo względnej stabilizacji liczby rekrutowanych studentów, zainteresowanie naszą ofertą edukacyjną nadal w pełni mnie nie satysfakcjonuje. Zwiększenie atrakcyjności oferty edukacyjnej musi trwać w dalszym ciągu. W dynamicznie zmieniających się uwarunkowaniach wydaje się, że jest to proces ciągły. Musimy dążyć do ciągłego wzrostu zainteresowania naszymi programami, celując w rekrutację najbardziej obiecujących studentów. Twierdzę, że tworzenie elitarnych ścieżek edukacyjnych na naszej Uczelni to nadal aktualne wyzwanie.

Miałem i mam świadomość, że modernizacja infrastruktury jest kluczowa dla rozwoju Uczelni i poprawy warunków pracy i nauki. Dlatego na naszym kampusie i w zakładach doświadczalnych zbudowaliśmy nowe obiekty, a wiele dotychczas zaniedbanych miejsc zyskało blask godny XXI wieku. Uruchomiony został proces wdrażania kompleksowej transformacji cyfrowej Uniwersytetu. Proces ten ma na celu usprawnienie zarządzania i administrowania. Jest to szczególnie istotne w kontekście rosnących wymagań cyfrowej ery. Te działania odzwierciedlają moje głębokie zaangażowanie w utrzymanie najwyższych standardów zarządzania Uczelnią oraz determinację do dalszego wzmacniania naszej pozycji jako lidera innowacji edukacyjnych i badawczych. Oczywiście szereg zamierzeń w tej sferze naszej działalności pozostają nadal do załatwienia. Proces inwestycyjny w niektórych elementach uległ spowolnieniu, głównie z powodu inflacji w 2023 roku i kilka planowanych przedsięwziąć nie zostało jeszcze zrealizowanych.

2. Jakie według wiedzy Pana Rektora są przyczyny zaniechania trwających w ostatnich latach działań na rzecz utworzenia federacji uczelni poznańskich i jakie w tej sytuacji są perspektywy dalszego funkcjonowania i rozwoju Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu?

JM Rektor: Przygotowania do utworzenia federacji uczelni poznańskich rozpoczęto w poprzedniej kadencji rektorskiej, kiedy tego typu inicjatywy wiązały się ze znaczącym wzrostem subwencji, a dodatkowo władze resortowe wydatnie wspierały ten proces. W ostatnich latach oba te czynniki przestały być obecne, co spowodowało zmianę podejścia władz we wszystkich uczelniach. Nie zaniechano jednak działań na rzecz integracji a jedynie zrezygnowano ze zmian instytucjonalnych, natomiast rozwijana jest współpraca dydaktyczna i naukowa. Przykładem jest uruchomienie programu wymiany studentów pomiędzy poznańskimi uczelniami publicznymi (PoMost), zacieśnienia współpracy naukowej w wielu dyscyplinach oraz większe zaangażowanie w organizację wydarzeń popularyzujących naukę.

3. W jakich obszarach swoich kompetencji w kończącej się kadencji Pan Rektor prowadził szerokie działania koncyliacyjne oraz gdzie i kiedy dokonywał Pan zapowiedzianych w programie uzgodnień ze wszystkimi grupami wspólnoty Uczelni?

JM Rektor: We wszystkich podejmowanych decyzjach dążyłem do znalezienia rozwiązań kompromisowych, starałem się przekonywać do moich propozycji i prowadziłem rozległe konsultacje. Moim zdaniem, najskuteczniejszym sposobem rozstrzygania różnic zdań jest bezpośrednia rozmowa, dlatego zawsze starałem się jak najszybciej znaleźć okazję do zorganizowania spotkania. W tym celu regularnie odbywałem liczne spotkania z przedstawicielami wszystkich grup w społeczności akademickiej. Oczywiście, moja argumentacja nie zawsze była skuteczna ale mam wrażenie, że takich przypadków nie było zbyt dużo. Zawsze też uszanowałem wyniki przeprowadzonych sondaży przed obsadzeniem stanowisk kierowniczych.

4. Jak Pan Rektor ocenia stopień realizacji i efekty swego zamierzenia programowego na kończącą się kadencję, dotyczącego transparentności działań zarządczych i wprowadzenia finansowych dodatków motywacyjnych?

JM Rektor: Transparentność w procesie motywowania i zarządzania zasobami ludzkimi jest dla mnie kluczowa. Mam świadomość, że buduje ona zaufanie i wspiera uczciwą ocenę wkładu każdego pracownika w budowanie wspólnego dobra. Chciałbym w tym miejscu podkreślić kluczową rolę, jaką odgrywała Rada Naukowa Uczelni w realizacji przyznawania finansowych dodatków motywacyjnych. Rada Naukowa, jako organ złożony z przedstawicieli wszystkich dyscyplin i wydziałów, odgrywa istotną rolę w tworzeniu i wdrażaniu polityki dodatkowego uznania za pracę naukową. Dlatego pryncypialne kryteria motywacyjne zostają uzgodnione przez Radę Naukową i ufam, że są one zgodne z oczekiwaniami naszej społeczności akademickiej.

W przypadku nagród dla najlepszych dydaktyków oparłem się bezpośrednio na ocenach studentów. Proces wyboru uwzględniał wyniki ankiet oceny zajęć dydaktycznych a także przeprowadzone zostało głosowanie powszechne studentów poszczególnych wydziałów.

5. Jak po blisko czterech latach swej kadencji Pan Rektor ocenia likwidację rad wydziałów i stopniowe dodawanie ich zadań radom naukowym dyscyplin poza ich ustawowemu statusowi?

JM Rektor: W świetle obowiązujących obecnie w Polsce przepisów, uniwersytety oceniane są przede wszystkim pod kątem wyników osiąganych w ramach prowadzonych w nich dyscyplin naukowych. Ewaluacja dyscyplin naukowych determinuje wysokość otrzymywanej subwencji, możliwość prowadzenia szkoły doktorskiej, postępowań habilitacyjnych i partycypacji w wielu innych niezwykle istotnych programach. To właśnie te ustawowe czynniki powodują, że podejmowane na uniwersytecie decyzje muszą szeroko uwzględniać efektywny rozwój dyscyplin naukowych i wymagają silnego umocowania rad naukowych.

6. Czy po zwolnieniu dotychczasowych radców prawnych Uniwersytetu i zastąpieniu ich zewnętrznymi kancelariami prawnymi nastąpiła poprawa w zakresie efektów obsługi prawnej oraz jej kosztów w poszczególnych latach?

JM Rektor: Jestem przekonany, że korzystanie z outsourcingu w zakresie usług prawnych przynosi Uczelni szereg korzyści. Korzystając z usług zewnętrznej kancelarii możemy liczyć na wsparcie wielu specjalistów o rozległych kompetencjach i bogatym doświadczeniu – obsługująca nas kancelaria współpracuje z prawie 30 prawnikami o zróżnicowanych specjalizacjach. Outsourcing minimalizuje też ryzyko przestojów w obsłudze prawnej spowodowanych np. zwolnieniami chorobowymi czy zdarzeniami losowymi, co przecież wcześniej miało miejsce. Zapisy umowne gwarantują terminowe wykonywanie usług, co jest kluczowe dla bieżącej działalności uczelni. Mamy zagwarantowaną obsługę umów i dokumentów również w języku angielskim (brak konieczności dodatkowych tłumaczeń).

Zmiana modelu obsługi prawnej okazała się również bardziej korzystna pod względem finansowym. Koszty obsługi prawnej realizowanej przez pracowników na etatach w roku 2020 wyniosły 585 308 zł. W 2022 roku, pierwszym pełnym roku funkcjonowania nowego modelu, kwota ta spadła do 365 803 zł, a w 2023 roku wyniosła 377 325 zł. Umowa na rok 2024 opiewa na kwotę w wysokości 388 122 zł.

Podsumowując, outsourcing usług prawnych umożliwia Uczelni dostęp do wysokiej jakości usług oraz specjalistycznego wsparcia, co stanowi kluczowe elementy efektywnego zarządzania ryzykiem prawnym. Dodatkowo, koszt obsługi prawnej w tym modelu jest korzystniejszy dla naszego Uniwersytetu.

7. Jakie były efekty zapowiadanego w programie Pana Rektora wydzielenia pewnej kwoty przeznaczonej na pokrycie kosztów osobowych dla specjalnie zatrudnionych albo dodatkowo angażujących się pracowników lub doktorantów w celu przygotowania dobrych wniosków na międzynarodowe konkursy?

JM Rektor: W trakcie trwania kadencji nastąpił rozwój Działu Projektów, który w ramach rutynowych obowiązków wspierał proces składania wniosków projektowych lub samodzielnie takie przygotowywał. Z tego to powodu zapowiadana koncepcja nie była często stosowana. Pewne kwoty w postaci dodatków zadaniowych były przyznane pięciu osobom w związku z ich szczególnym zaangażowaniem w proces przygotowania wniosków w programie Horyzont, Life i innych zagranicznych typu ERA, Opus LAB i PROW.

8. Dlaczego osiągnięcia w jednym z dwóch fundamentalnych ustawowych obszarów działania Uniwersytetu, jakim jest dydaktyka, są w ostatnich latach niemal całkowicie pomijane w przyznawaniu nagród Rektora ze specjalnego funduszu nagród dla nauczycieli akademickich?

JM Rektor: W ostatnich trzech latach, nagrody za osiągnięcia dydaktyczne były przyznawane na prawie każdym wydziale, choć rzeczywiście były one stosunkowo nieliczne. Trzeba pamiętać też, że regularnie przyznawane były nagrody za całokształt dorobku, gdzie uwzględniano w znaczącym zakresie osiągnięcia dydaktyczne. Na podstawie osiągnięć dydaktycznych rektor występował też o przyznanie medali i odznaczeń, w tym prestiżowego Medalu Komisji Edukacji Narodowej. Aby bardziej doceniać osiągnięcia dydaktyczne w 2023 roku zainicjowałem plebiscyt na najlepszych nauczycieli na naszej uczelni w oparciu o który przyznawania jest nagroda.

9. Dlaczego preferowany przez Pana Rektora motywacyjny system płac uwzględnia tylko pracowników prowadzących działalność naukową (projekty, prace zlecone, autorstwo wysoko punktowanych publikacji), pomijając całkowicie wyróżniające się osiągnięcia w obszarze zadań dydaktycznych, a także fakt, iż są w Uniwersytecie pracownicy, którzy realizują inne zadania?

JM Rektor: Przyznawana premia motywacyjna Rektora zgodnie z Regulaminem wynagradzania jest dedykowana osiągnięciom naukowym § 15 Premię motywacyjną przyznaje się za wyróżniające osiągnięcia naukowe, w szczególności publikacje w wysoko punktowanych czasopismach i pozyskiwanie grantów. Aby nasi pracownicy jednak nie byli pozbawieni finansowego czynnika motywacyjnego w zakresie dydaktyki, w 2023 roku zainicjowaliśmy uczelniany plebiscyt na najlepszych dydaktyków, który realizowany jest wspólnie z Samorządem Studentów. Oprócz prestiżowej statuetki, wyróżnieni otrzymali gratyfikację finansową. Ten program będzie kontynuowany i poszerzany o nowe kryteria pracy nauczycieli min.: podręczniki, skrypty czy nowatorskie materiały dydaktyczne (e-learning).

W mijającej kadencji wprowadzono także szereg działań i projektów adresowanych do pracowników poświęcających się pracy dydaktycznej, w których umożliwiono uzyskiwanie dodatkowego wynagrodzenia za udział/realizację określonych działań dydaktycznych, m.in. program tutoringu. Dzięki realizacji wielu szeregu projektów dydaktycznych, które zostały sfinansowane ze źródeł zewnętrznych, takich jak np. program Doskonałość Dydaktyczna Uczelni, możliwy był rozwój wielu działań dydaktycznych, w których wspierano finansowo pracowników zaangażowanych w te inicjatywy.

10. Czy obecnie Pan Rektor widzi w naszym Uniwersytecie miejsce i rolę, oprócz wymienianych parokrotnie w Pańskim programie pracowników administracji i pracowników inżynieryjno-technicznych, również dla raz tylko wspomnianych (i to tylko w śródtytule programu na s. 17) pracowników badawczo-technicznych oraz dla całkowicie pominiętych pracowników obsługi?

JM Rektor: Pracownicy inżynieryjno-techniczni i badawczo-techniczni to grupa, która będzie odgrywać coraz większą rolę na Uniwersytecie, jednak zakres jej obowiązków będzie elastycznie dostosowywany do zmieniających się potrzeb. Obecnie algorytm subwencji nie przewiduje bezpośrednio środków dla zaplecza technicznego katedr ale z drugiej strony, dobrze przygotowana kadra pomocnicza jest niezbędna do prowadzenia zaawansowanych badań i obsługi aparatury, ale też coraz wyższe kompetencje potrzebne są w obsłudze administracyjnej projektów.

11. Jak kształtowała się ogólna liczba pracowników administracji centralnej na koniec każdego roku kalendarzowego podczas Pańskiej kadencji i zapowiadane przeznaczenie środków uzyskanych na badania na obniżenie obciążeń z tytułu narzutów uczelnianych w projektach i pracach zleconych?

JM Rektor: Ogólna liczba pracowników administracji centralnej na koniec każdego roku kalendarzowego w mijającej kadencji wynosiła: 2020-174, 2021-182, 2022-181 i 2023-189. W przypadku pracowników obsługi w analogicznych latach były to liczby: 106, 97, 95, 91. Wzrost zatrudnienia w grupie administracji centralnej wynikał ze wzmocnień kadrowych dla obsługi projektów, postępowań w zamówieniach publicznych, obsłudze studentów zagranicznych, opieki psychologicznej studentów.

Na początku obecnej kadencji dokonano obniżenia kosztów pośrednich w pracach zleconych z 30% do 25%. Przyjęto także korzystną dla wydziałów zasadę podziału kosztów pośrednich w projektach grantowych 50/50 (połowa dla administracji, połowa dla wydziałów). Podział ten ma znaczenie w konkursach o niskim poziomie kosztów pośrednich, których jest coraz więcej, dzięki czemu połowa narzutów zawsze jest przekazywana do dyspozycji wydziałom.

Obniżone koszty pośrednie sprawiają, że kierownicy tematów mogą większą pulę pozyskanych środków przeznaczyć na badania. Większa pula kosztów pośrednich przekazana na wydziały pozwala dziekanom na wsparcie realizacji projektów.

12. Czy Pan Rektor nadal opowiada się za tym, aby pracownicy badawczo-techniczni i inżynieryjno-techniczni byli zatrudniani głównie w oparciu o krótkoterminowe umowy opłacane z grantów, a tylko ich część z subwencji budżetowej dla Uczelni?

JM Rektor: W oparciu o krótkoterminowe umowy obejmujące okres realizacji grantów nie da się utrzymać zespołu kompetentnych specjalistów. Konieczne jest więc utrzymanie części specjalistów w oparciu o subwencję i racjonalność ich zatrudnienia, w dużym stopniu, może dobrze uregulować zdecentralizowane finansowanie Uczelni.

Należy bezwzględnie wykorzystać każdą możliwość odciążenia uczelnianego funduszu płac przy realizacji grantów, w których takie środki są możliwe do uwzględnienia i dotyczy to zarówno etatów badawczo-technicznych i inżynieryjno-technicznych, jak i naukowych. Pracownicy, którzy przeszliby okresowo na taki etat, muszą mieć możliwość powrotu na poprzednio zajmowane stanowisko po zakończeniu grantu.

W przypadku osób nowozatrudnionych w ramach krótkoterminowego kontraktu na potrzeby grantu, należy rozważyć możliwość przedłużenia zatrudnienia na dłuższy okres finansowany z subwencji, jeśli ich kompetencje będą adekwatne do potrzeb UPP.

Popieram działania zastosowane w obecnej kadencji, polegające na przeklasyfikowaniu niektórych pracowników tej grupy zawodowej na stanowiska asystentów badawczych. Ich etaty mogą zostać wykazane w algorytmie subwencji ale należy pamiętać, że konieczne jest wykazanie dorobku naukowego tych pracowników w ewaluacji dyscyplin naukowych.

Rozpoznam również możliwość zbudowania korpusu pracowników technicznych z zabezpieczeniem dla nich frontu robót, szczególnie w podejmowanych projektach badawczych, co pozwoli na stabilizację i zabezpieczenie zatrudnienia w tej grupie.

13. Jakie były przyczyny pominięcia w Pańskim programie jakichkolwiek zamierzeń dotyczących współdziałania z uczelnianymi organizacjami związków zawodowych, umożliwiającego osiąganie niezbędnych porozumień, jak chociażby w odniesieniu do brakującego od stycznia 2020 r. uzgodnienia regulaminu wynagradzania?

JM Rektor: Współdziałanie z uczelnianymi organizacjami związków zawodowych w zakresie kompetencyjnym przynależnym do właściwych uprawnień związkowych jest bezdyskusyjne. Dlatego nie było potrzeby specjalnego artykułowania tego działania. Współpraca z organizacjami związków zawodowych jest dla mnie niezwykle ważna. Związki zawodowe z pewnością odgrywają kluczową rolę w tworzeniu sprzyjającego środowiska akademickiego. Chociaż, konkretnie ten aspekt nie został wyraźnie wymieniony w przedstawionym programie, zawsze jestem otwarty na dialog i współpracę. Jestem przekonany, że nasza dalsza kooperacja pozwoli na osiągnięcie wzajemnie korzystnych porozumień w każdej dziedzinie, w tym także w kwestiach regulaminu wynagradzania. Jestem przekonany, że poprzez szczere i otwarte rozmowy możemy znaleźć najlepsze rozwiązania dla wszystkich członków naszej społeczności uczelnianej.

Prace nad nowelizacją Regulaminu Wynagrodzeń UPP z 12 marca 2020 r. wprowadzonego Zarządzeniem Rektora nr 30/2020 trwają od początku mijającej kadencji. Łącznie w latach 2020-2024 odbyło się kilkadziesiąt spotkań roboczych przedstawicieli związków zawodowych ze stroną rektorską. Bardzo żałuję, że nie udało się sfinalizować tych rozmów. Uważam, że brak wypracowanego końcowego porozumienia obciąża, przynajmniej w pewnym stopniu stronę pracodawcy, jak i stronę związkową.

14. Kiedy Pan Rektor zamierza spowodować przerwanie trwającego wciąż pozaprawnego procederu tworzenia i stosowania na wydziałach tzw. „wydziałowych regulaminów nagród” (dla niepoznaki zwanymi tam „zasadami wartościowania osiągnięć”, „pomocniczymi kryteriami oceny” itp.), a jeżeli są w nich jakieś przydatne pomysły – przeniesienie ich do wyłącznie prawnie obowiązującego w tej sprawie dokumentu, jakim jest regulamin nagród Rektora ze specjalnego funduszu nagród, ustalany przez pracodawcę w uzgodnieniu z działającymi w naszej Uczelni zakładowymi organizacjami związków zawodowych?

System motywowania finansowego pracowników, w tym także w ramach funduszu nagród, jest niezwykle ważnym procesem pozwalającym na osiąganie kluczowych celów funkcjonowania Uczelni. Jestem zwolennikiem wykorzystywania jasnych i mierzalnych kryteriów wartościowania osiągnięć. Pragnę podkreślić, że cenię pracę Komisji Wydziałowych w zakresie trudnej pracy związanej z opiniowaniem wniosków. Ufam, że społeczność akademicka na poziomie wydziałowym dobrze potrafi dobierać zespoły, które we wnikliwy i transparentny sposób rekomendują określonych pracowników do wyróżnienia i rzetelnie wykorzystują swoją wiedzą specjalistyczną i bliskość z codzienną pracą akademicką oraz administracyjną. Ich samorządność w tym procesie jest kluczowa dla zapewnienia transparentności, jak i sprawiedliwości w przyznawaniu nagród.

Dodam, że przez 8 lat pełniłem funkcję przewodniczącego Wydziałowej Komisji ds. Nagród i stosowane wtedy kryteria zyskiwały zawsze pełne poparcie przedstawicieli związków zawodowych na Wydziale. Utrzymuję też, że stosowane kryteria miały charakter pomocniczy i wykorzystywane były jedynie w odniesieniu do wartościowania osiągnięć publikacyjnych. Corocznie rozpatrywane były także liczne dodatkowe wnioski o nagrody za różne inne osiągnięcia, jakie wydarzyły się w danym roku. Były to nagrody za całokształt dorobku, bardzo różne osiągnięcia organizacyjne, jak organizacja konferencji, zaangażowanie w wizytację PKA, za opublikowanie podręczników i in. Mam wrażenie, że obecnie działa to bardzo podobnie i taki sposób spotyka się z większym poparciem naszych  pracowników niż całkowicie arbitralne decyzje podejmowane w komisjach.

15. Czy na obecnym etapie – przed przystąpieniem do dalszej realizacji – przedsięwzięcia „Infocentrum”, może Pan Rektor wskazać konkretne, udokumentowane kalkulacje dotyczące zagospodarowania i utrzymania tego obiektu tak, aby przychody z jego eksploatacji były trwale powyżej kosztów jego eksploatacji?

JM Rektor: Infocentrum będzie obiektem o szerokim spektrum zastosowań oraz stanowić będzie godną i funkcjonalną wizytówką naszego kampusu. We wnętrzach budynku zaplanowane zostały innowacyjne przestrzenie do pracy dla studentów i pracowników wyposażone w najnowsze technologie informatyczne wpierające pracę zdalną czy projektową. Będzie tam także Welcome Center oraz przestrzenie do organizacji wydarzeń naukowych i kulturalnych. Istotnym elementem będzie także nowoczesna biblioteka wraz z czytelnią wykorzystująca szeroko technologie cyfrowe.

Budynek zaprojektowano z wykorzystaniem technologii smart. Gwarantuje to optymalne zarządzanie zużyciem energii elektrycznej, ciepła oraz wody. Sam budynek będzie niskoemisyjny i wyposażony w panele fotowoltaiczne przez co koszty funkcjonowania przeniesionej do niego biblioteki, archiwum czy zajęć dydaktycznych będą niższe. W budynku przewidziane są optymalne przestrzenie dla naszych zespołów artystycznych (Łany, Chór Akademicki, Klub Tańców Polskich i in.). Planowana aula pozwoli zaoszczędzić Uczelni opłaty ponoszone na wynajem tego typu sal, np. do organizacji Absolutorium lub konferencji.

Oprócz wymienionych oszczędności wynajem pomieszczeń Infocentrum, będzie przynosił pewne korzyści zarobkowe. Kluczowym przychodem będą wpływy z najmu auli i jak wynika z analizy rynku, zainteresowanie takim obiekt w Poznaniu jest obecnie bardzo wysokie. Spodziewane przychody nie zrekompensują wszystkich kosztów utrzymania obiektu, niemniej mówimy o kosztach utrzymania działalności, które już obecnie ponosimy. Budowa obiektu nie zakładała całkowitego zrekompensowania kosztów biblioteki, działalności artystycznej, dydaktycznej oraz innych funkcji, ale wydatne podniesienie jakości działalności w tych obszarach przy obniżeniu poziomu ponoszonych kosztów.

16. W 2023 r. uczelnie poznańskie przystąpiły do programu POMOST o wymianie studentów. Jakie Pan Rektor widzi szanse i zagrożenia dla Uniwersytetu Przyrodniczego w związku z realizacją tego programu?

JM Rektor: Program wymiany studentów pomiędzy poznańskimi uczelniami publicznymi (PoMost) został, w ubiegłym roku, utworzony z inicjatywy naszej Uczelni, podobnie jak wcześniej, z naszej inicjatywy został reaktywowany program MostAR – pozwalający na wymianę studentów na poziomie krajowym. Program PoMost pozwala studentom na realizację, na wybranej uczelni partnerskiej, jednego lub więcej przedmiotów w ramach programu studiów i/lub przedmiotów spoza programu studiów. O formie zaliczenia przedmiotu decyduje dziekan macierzystego wydziału. W nadchodzącym semestrze letnim, pierwsza pilotażowa grupa studentów przystąpi do realizacji tego Programu. PoMost to nowatorska w skali kraju i autentyczna forma współpracy i integracji środowiska studenckiego naszego miasta. Widzę z tego tytułu wielkie korzyści wizerunkowe dla środowiska uniwersyteckiego Poznania – jako ośrodka prężnego, otwartego i współpracującego, co może przełożyć się na wzrost zainteresowania studiami w Poznaniu i w konsekwencji także studiami na naszej Uczelni. Ponadto, Program poszerza możliwości realizacji zainteresowań przez najbardziej ambitną część społeczności studenckiej, zwiększając tym samym motywację do studiowania. Po każdym cyklu kształcenia, planujemy spotkania ze studentami uczestniczącymi w programie PoMost i wymianą doświadczeń oraz dobrych praktyk zebranych na innych uczelniach, co bezpośrednio będzie wpływało na podnoszenia jakości kształcenia w naszej Uczelni. Uczestnictwo w programie PoMost, co do zasady, nie generuje istotnych dodatkowych kosztów zarówno po stronie uczelni macierzystej, jak i uczelni przyjmującej studenta – kandydaci są przyjmowani w granicach posiadanych wolnych miejsc w grupach ćwiczeniowych czy laboratoryjnych, w ramach poszczególnych przedmiotów. Z tej perspektywy nie widzę zagrożeń dla naszej Uczelni z związku z realizacją Programu, dostrzegam natomiast wielorakie korzyści.

17. W jaki sposób ocenia Pan Rektor dotychczasowe obciążenia kadry badawczo-dydaktycznej, badawczej oraz dydaktycznej zadaniami stricte administracyjnymi i w jaki sposób widziałby Pan możliwości odciążenia tej kadry?

JM Rektor: W trakcie mijającej kadencji czyniłem wysiłki aby pracownicy badawczy i badawczo-dydaktyczni byli wspierani przez administrację uczelni w coraz większym stopniu. Temu służyło rozszerzenie zakresu działań przez Dział Nauki, Dział Projektów, CIiTT, Bibliotekę (funkcja Data Steward, polityka otwartego dostępu, informacja naukowa), Dział Techniczny (np. inwestycje i remonty), Ośrodek Informatyki czy usprawnienie systemu porad prawnych. Obniżenie kosztów pośrednich w realizowanych pracach, miało też umożliwić wygospodarowanie dodatkowych środków finansowych pozwalających na zatrudnienie personelu pomocniczego. Takie działania chciałbym w dalszym stopniu rozwijać a dodatkowym wsparciem będzie upowszechnienie procedur informatycznych w procesach administracyjnych.

Dziękujemy!

JM Rektor: Serdecznie dziękuję