Odpowiedzi Kandydatów na Rektora Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu, Prof. Anny Gramzy-Michałowskiej i Prof. Krzysztofa Szoszkiewicza, na pytania Komisji Zakładowej NSZZ „Solidarność”. Poznań, 4 kwietnia 2024 r.

(Wzorem poprzednich kadencji, w których kandydowało kilku Kandydatów na Rektora naszej Uczelni, Komisja Zakładowa NSZZ „Solidarność” skierowała pytania do kandydujących na tę funkcję na kadencję 2024-2028 – Prof. dr hab. Anny Gramzy-Michałowskiej i Prof. dra hab. Krzysztofa Szoszkiewicza – które wraz z odpowiedziami Kandydatów prezentujemy poniżej.
Bardzo dziękujemy Kandydatom za udzielenie odpowiedzi i wszystkim Członkom Wspólnoty Akademickiej Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu, którzy dopomogli w przygotowaniu niniejszych pytań, a w szczególności Członkom i Sympatykom naszej zakładowej organizacji związkowej oraz Przewodniczącym Rad Naukowych Dyscyplin w naszym Uniwersytecie.
Komisja Zakładowa NSZZ „Solidarność”)

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska

1. W jaki sposób i jakimi środkami zamierza Pani/Pan jako Rektor w kadencji 2024-2028 urzeczywistniać ustawową misję Uniwersytetu, jaką jest prowadzenie najwyższej jakości kształcenia i działalności naukowej, kształtowanie postaw obywatelskich, a także uczestnictwo w rozwoju społecznym oraz tworzeniu gospodarki opartej na innowacjach?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Jako kandydatka na stanowisko Rektora Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu, zamierzam w kadencji 2024-2028 skoncentrować się m.in. na kilku kluczowych obszarach:

Kształcenie najwyższej jakości: Rozwój programu nauczania zgodnie z aktualnymi potrzebami rynku pracy. Pełna integracja praktycznego doświadczenia zawodowego z akademicką wiedzą. Dążenie do doskonalenia metod nauczania, wsparcie innowacyjnego podejścia pedagogicznego i rozwój systemu oceny oraz wsparcia studentów.
Działalność naukowa: Pobudzenie rozwoju badań naukowych poprzez wsparcie interdyscyplinarnych projektów badawczych. Inwestycje w infrastrukturę badawczą. Promowanie współpracy z instytucjami naukowymi oraz sektorem prywatnym w celu transferu wiedzy i technologii.
Kształtowanie postaw obywatelskich: Rozwój programu edukacyjnego i społecznego z odpowiedzialnością społeczną. Udział w życiu społecznym oraz promowanie wartości demokratycznych i etycznych. Zaangażowanie studentów i pracowników Uniwersytetu w projekty społeczne rozwijające aktywność.
Uczestnictwo w rozwoju społecznym i gospodarczym: Poparcie dla współpracy z lokalnymi instytucjami, przedsiębiorstwami i organizacjami społecznymi. Udział w promowaniu innowacyjności, przedsiębiorczości oraz zrównoważonego rozwoju regionu. Otwarcie na warunki sprzyjające przekazywaniu wiedzy i technologii z Uniwersytetu do zastosowania w praktyce.

Prowadząc konsekwentne działania w powyższych obszarach, zamierzam wnieść wkład do dalszego rozwoju Uczelni, jako wiodącej instytucji edukacyjnej, naukowej i społecznej.

2. Jaką strategię działania uważa Pani/Pan za optymalną w kontekście potrzeb rozwoju naukowego Uniwersytetu oraz poszczególnych dyscyplin wiodących, oraz jakie założenia podczas tworzenia i zarządzania Programem „Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza” uważa Pani/Pan za najważniejsze?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Moim zdaniem, strategia działania w wymienionych kontekstach powinna opierać się na trzech głównych założeniach:

Konsultacje i udział: Przed decyzjami dotyczącymi strategii rozwoju naukowego, należy wykonać szerokie konsultacje z przedstawicielami wszystkich dyscyplin i zespołami badawczymi. W ten sposób można uwzględnić różnorodne perspektywy i potrzeby naszej społeczności akademickiej. Pozwoli na stworzenie bardziej zrównoważonej i wszechstronnej strategii.
Elastyczność i adaptacja: Szybko zmieniające się środowisko naukowe i technologiczne skłania do promowania elastycznego podejścia w tworzeniu i zarządzaniu programem „Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza”, gdyż pozwala to na gotowość do szybkiego dostosowywanie się do nowych trendów i wyzwań. Dodatkowo, zapewni wsparcie dla innowacyjnych pomysłów i projektów.
Transparentność i otwarta komunikacja: Kluczowym jest transparentne informowanie społeczności akademickiej o założeniach, priorytetach i kryteriach oceny w ramach Programu „IDUB”. Otwartość komunikacji jest podstawą zaufania i akceptacji działań.

Poprzez realizację powyższych założeń, jest szansa na większą akceptację społeczności i silniejszą legitymację dla podejmowanych decyzji.

3. Jaka jest Pani/Pana opinia o obowiązującym systemie ewaluacji działalności naukowej w kontekście ustawowej misji i statutowych celów działalności Uniwersytetu oraz czy ma Pani/Pan pomysł na działanie, np. na szczeblu KRASP, w celu doprowadzenia do zrewidowania tego systemu, przedefiniowania wartości i celów pracy wszystkich w nim zatrudnionych?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: System ewaluacji działalności naukowej musi wykazywać zgodność z ustawową misją i celami statutowymi Uczelni. Uważam, że systemy ewaluacji są istotne dla rozwoju nauki. Jednak powinny być elastyczne, uwzględniać różnorodność dziedzin naukowych i specyfikę pracy naukowej w danej jednostce.

Aby zrewidować system ewaluacji, warto zainteresować się poniższymi obszarami:

Konsultacje i dialog: Prowadzenie otwartych dyskusji i konsultacji na temat obecnego systemu ewaluacji z przedstawicielami środowisk akademickich. Również na poziomie Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich (KRASP). Ważnym działaniem będzie przedstawienie różnorodnych perspektyw i opinii, aby wspólnie opracować propozycje zmian.
Analiza i rekomendacje: Podjęcie pracy z ekspertami oraz przedstawicielami środowisk akademickich. Działania te będą prowadzić do kompleksowej analizy obecnego systemu ewaluacji. Na podstawie danych oraz sprawdzonych praktyk z innych krajów, będzie możliwość wypracowania rekomendacji dotyczących oczekiwanych zmian.
Edukacja i świadomość: Podjęcie pracy nad edukacją i świadomością stron w procesie zmiany systemu ewaluacji. Wzmocnienie działań poprzez szkolenia, seminaria i inne formy dialogu oraz budowy zrozumienia potrzeb zmian i akceptacji dla proponowanych rozwiązań.

Wypracowanie zrozumienia potrzeby zmian, opartego na konsultacjach, analizie i edukacji, przyczyni się do rewizji systemu ewaluacji działalności naukowej w sposób zgodny z misją i celami Uczelni.

4. Dywersyfikacja i pozyskiwanie dodatkowych środków finansowych spoza dotacji budżetowej to jedno z najważniejszych wyzwań stojących przed władzami uczelni wyższych. Z jakich pozadotacyjnych źródeł zamierza Pani/Pan pozyskiwać środki finansowe w ramach swojej strategii zarządzania Uniwersytetem?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Aspekt finansowy jest kluczowym elementem zrównoważonego rozwoju naszej Uczelni. Aby miał charakter sprawdzonego systemu, warto skupić się nad poniższymi rozwiązaniami:

Współpraca z sektorem prywatnym: Rozwój strategicznego partnerstwa z przedsiębiorstwami oraz instytucjami z sektora prywatnego aby współpraca tego typu dała podstawę do projektów badawczo-rozwojowych i usług doradczych. Pozwoli też na prowadzenie działalności komercyjnej opartej na naszej ekspertyzie naukowej.
Pozyskiwanie grantów i funduszy europejskich: Zwiększenie aktywności w aplikowaniu o granty oraz fundusze europejskie. Wyższa dynamika w skutecznym poszukiwaniu możliwości finansowania projektów badawczych, rozwojowych i edukacyjnych w ramach różnych programów Unii Europejskiej.
Rozwój współpracy non-profit i wsparcie społeczne: Zainteresowanie współpracą z absolwentami, fundacjami oraz innymi podmiotami chcącymi wspierać edukację i naukę. Budowa trwałych i silnych relacji z Nimi poprzez angażowanie Ich w projekty i inicjatywy.

Skonsolidowanie tych obszarów wzmocni docelowo proces pozyskiwania dodatkowych środków finansowych spoza dotacji budżetowej, co przyczyni się do zrównoważonego rozwoju naszej Uczelni.

5. Czy widzi Pani/Pan możliwość szerszego korzystania z doświadczeń uniwersytetów zachodnich w zakresie funkcjonowania tego rodzaju instytucji jak Fundacja Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu, na rzecz szerszego wspierania rozwoju naszej Uczelni?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Możliwość szerszego korzystania z doświadczeń uniwersytetów zachodnich to odpowiednik zachodniego określenia Benchmarking, wykorzystywanego powszechnie w relacjach przepływu informacji pomiędzy podmiotami sektora prywatnego o dużym znaczeniu w tej samej branży. Uważam, że pozycja naszej Uczelni oraz skala Jej działalności, jednoznacznie upoważnia do podjęcia działań tego typu, co zostanie przyjęte ze zrozumieniem w globalnym środowisku akademickim. Szczególnie na polu fundacji, których rola i znaczenie obecnie wzrasta.

Moja propozycja obejmuje następujące działania:

Analiza najlepszych praktyk: Przeprowadzenie dogłębnej analizy funkcjonowania fundacji na uniwersytetach zachodnich, celem zidentyfikowania skutecznych strategii i modeli działania, które mogą być dostosowane do naszej Uczelni. Oczywiście, uwzględniając przy tym cele statutowe Fundacji Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu.
Wymiana doświadczeń, stosowanie rozwiązań: Podjęcie kontaktów roboczych z wybranymi zachodnimi uniwersytetami, celem wzajemnego przekazywania rozwiązań, nowych obszarów działania, myśli i koncepcji funkcjonowania dla stosowania rozwiązań na własnym gruncie ale też w ramach wspólnych działań.
Konsultacja i dialog: Rozwój współpracy z przedstawicielami naszej społeczności akademickiej, włączając w to pracowników, studentów oraz absolwentów, aby zwiększyć udział różnorodnych perspektyw i pomysłów dotyczących naszej fundacji i zgodnych z Jej celami statutowymi.

Uważam, że podjęcie szerszej współpracy z zachodnimi uniwersytetami w obszarze działania tego rodzaju instytucji będzie niewątpliwie oznaczać rozwój naszej Uczelni.

6. Jak Pani/Pan wyobraża sobie kształcenie studentów i prowadzenie działalności naukowej na naszym Uniwersytecie za 10-20 lat (w kontekście rosnących wyzwań, takich jak sztuczna inteligencja, zmiany klimatu czy migracje ludności)?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Widzę dużą dynamikę zmian w otaczającym nas świecie. Niewątpliwie należy podjąć działania już dziś, aby dotrzymać kroku tym zmianom.

W mojej opinii zmianom, będą podlegały takie obszary jak:

Adaptacja programów nauczania: Dostosowanie programów nauczania do dynamicznie zmieniających się potrzeb społecznych i rynku pracy. Oczywiście, należy uwzględnić rosnące znaczenie technologii, sztucznej inteligencji i zrównoważonego rozwoju.
Innowacje w badaniach naukowych: Poprzez poparcie interdyscyplinarnego podejścia do badań naukowych i wsparcia współpracy między różnymi dziedzinami w celu opracowywania rozwiązań na rzecz wyzwań globalnych, takich jak zmiany klimatu czy zarządzanie migracjami.
Międzynarodowa współpraca: Rozumiane jako wzmocnienie współpracy z uczelniami i instytucjami badawczymi na całym świecie. W rezultacie, umożliwić studentom i naukowcom dostęp do międzynarodowych perspektyw, doświadczeń i zasobów.
Działania prospołeczne: Poprzez rozwój programów edukacyjnych i badawczych, które będą służyć społeczności lokalnej i globalnej, angażując naszych studentów i pracowników w rozwiązywanie problemów społecznych i środowiskowych.

Jeśli w odpowiednim czasie zostanie skutecznie zainicjowana aktywność w tych obszarach, jesteśmy w stanie nadążyć za dynamiką zmian.

7. W jaki sposób zamierza Pani/Pan przeciwdziałać rosnącemu zjawisku prowadzenia dydaktyki na kierunkach inżynierskich, technicznych w formie pokazowej (poprzez filmy, eksponaty, prezentacje z Internetu, itp.), z postępującą redukcją zajęć laboratoryjnych i eksperymentów, które studenci takich kierunków powinni wykonywać osobiście?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Zajęcia praktyczne studentów są podstawą skutecznej Ich edukacji. Z porównywalnymi problemami, mierzą się uczelnie o profilach stricte medycznych. Aby przeciwdziałać rosnącemu zjawisku prowadzenia dydaktyki w formie pokazowej, warto przyjąć poniższe rozwiązania:

Rewizja programów nauczania: Jako kompleksową analizę programów nauczania, aby upewnić się, że zawierają one wystarczającą liczbę praktycznych zajęć laboratoryjnych i eksperymentalnych. Wskaże to deficyty i potencjały poszczególnych programów.
Wsparcie infrastruktury: Poprzez inwestycję w nowoczesną infrastrukturę laboratoryjną, zapewniającą odpowiednie warunki do prowadzenia praktycznych zajęć. Niezbędnym będzie poszukiwanie możliwości pozyskania środków na rozwój laboratoriów oraz zakup niezbędnego sprzętu naukowego.
Rekomendacja praktycznych doświadczeń: W postaci motywowania wykładowców do wykorzystywania różnorodnych form aktywnego nauczania jak: ćwiczenia, projekty badawcze i prace w terenie. Ma to umożliwić studentom bezpośredni kontakt z rzeczywistością zawodową.
Konsultacje ze społecznością akademicką: Poprzez konsultacje ze studentami, wykładowcami i przedstawicielami odpowiednich branż, aby zbadać ich opinie na temat roli praktycznych zajęć laboratoryjnych i eksperymentalnych oraz zgromadzić propozycje działań mających na celu ich wzmocnienie.

Musimy mieć absolutną świadomość, że współczesny rynek pracy opiera się na pozyskiwaniu praktycznych umiejętności przyszłych pracowników oraz wykazywaniem przez Nich praktycznej wiedzy.

8. W dobie rosnącej roli technologii cyfrowych i towarzyszących im zmian na rynku pracy, jakie Pani/Pana zdaniem innowacje i strategie należy wprowadzić, aby zapewnić absolwentom naszej Uczelni przewagę konkurencyjną na rynku pracy?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Stworzenie silnej pozycji rynkowej naszym absolwentom, powinno być naszym priorytetem.

Moja propozycja obejmuje:

Programy nauczania dostosowane do wymagań rynku: Rozwój programów nauczania, które będą uwzględniać najnowsze technologie i trendy branżowe, zapewniając studentom praktyczne umiejętności i kompetencje wymagane na rynku pracy.
Współpraca z sektorem prywatnym: Zacieśnienie współpracy z przedsiębiorstwami i instytucjami z sektora prywatnego. Pozwoli to studentom nabycie doświadczenia praktycznego ale i na uczestnictwo w projektach badawczych bądź stażach zawodowych.
Kursy i szkolenia uzupełniające: Wprowadzenie dodatkowych kursów i szkoleń uzupełniających, które będą koncentrować się na rozwoju kompetencji przyszłości, takich jak umiejętności miękkie, analiza danych, czy obsługa nowoczesnych narzędzi cyfrowych.
Monitoring i wsparcie absolwentów: Stworzenie systemu monitorowania karier zawodowych naszych absolwentów oraz oferowanie realnego wsparcia w zakresie rozwoju kariery i przekwalifikowania się w dynamicznym środowisku pracy.

Uważam, że podjęcie powyższych czynności, będzie miało niebagatelny wpływ na podwyższenie pozycji naszych absolwentów na rynku pracy.

9. Czy Pani/Pana zdaniem obniżanie się liczby studentów powinno sprzyjać obniżaniu pensum dydaktycznego (z zachowaniem jego wymiarów ustawowych), aby móc utrzymać stan kadrowy nauczycieli akademickich i umożliwiać nabór ich nowej kadry?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Rozumiem znaczenie utrzymania stanu kadrowego nauczycieli akademickich przy obniżającej się liczbie studentów. W mojej opinii, obniżanie się liczby studentów nie powinno automatycznie prowadzić do obniżania pensum dydaktycznego. Jakość kształcenia powinna pozostać priorytetem.

Moja propozycja obejmuje:

Optymalizację zasobów: Wykorzystanie zaistniałej sytuacji jako okazji do sprawdzenia parametrów dydaktycznych na poszczególnych kierunkach studiów z uwzględnieniem efektywnego wykorzystania zasobów kadrowych. W praktyce oznaczać to będzie optymalne wykorzystanie poszczególnych wykładowców tak aby tam gdzie będzie potrzebna nowa kadra, była Ona wartością dodaną a nie efektem redukcji zatrudnienia.
Dbałość o jakość kształcenia: Dalsza inwestycja w rozwój jakościowy programów nauczania oraz w rozwój kompetencji pedagogicznych kadry akademickiej. To są elementy wpierania utrzymania wysokiej jakości kształcenia, niezależnie od zmian liczby studentów.
Poszukiwanie alternatywnych źródeł finansowania: Poszukiwanie dodatkowych źródeł finansowania, które umożliwią utrzymanie odpowiedniego stanu kadrowego nauczycieli akademickich, nawet w sytuacji obniżania się liczby studentów, poprzez np. pozyskiwanie środków na projekty badawcze czy współpracę z sektorem prywatnym.

W mojej ocenie, powyższe zadania są realnymi do wykonania i będą procesem dostosowania się Uczelni do zmian demograficznych.

10. Jak Pani/Pan ocenia obecny model ustawowy funkcjonowania szkoły doktorskiej oraz jakie działania powinny być prowadzone w celu zapewnienia silnej pozycji naszej szkoły doktorskiej?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Uważam, że obecny model ustawowy funkcjonowania szkoły doktorskiej wymaga oceny i ewentualnych regulacji, aby zapewnić jej silną pozycję.

Rekomenduję następujące działania:

Ocena efektywności obecnego modelu: Przeprowadzenie oceny obecnego modelu ustawowego funkcjonowania szkół doktorskich pod kątem jego efektywności, elastyczności i zgodności z potrzebami naszej Uczelni.
Działania wzmacniające: Na podstawie przeprowadzonej oceny, warto wprowadzić odpowiednie działania usprawniające i jednocześnie wzmacniające. Rozumiane jako dostosowanie struktury i organizacji szkoły doktorskiej do zmieniających się warunków naukowych i edukacyjnych.
Współpraca z instytucjami zewnętrznymi: Nawiązanie współpracy z instytucjami zewnętrznymi. Możemy do nich zaliczyć: instytucje naukowe, przemysłowe czy organizacje międzynarodowe. Głównym celem będą innowacje i wymiana wiedzy w ramach naszej szkoły doktorskiej.
Podnoszenie standardów: Dążenie do podnoszenia standardów kształcenia i badań prowadzonych w ramach szkoły doktorskiej poprzez inwestycje w rozwój kadry naukowej, infrastruktury badawczej i promowanie interdyscyplinarnych źródeł wiedzy oraz podejścia kreatywnego.

Działania te potwierdzą zgodność modelu szkoły doktorskiej na naszej Uczelni z wymogami prawnymi i wskażą jej wyższy potencjał na podstawie bieżących uchwał oraz zarządzeń naszej Uczelni. Stworzą ramę wzmocnienia jej pozycji i roli w otoczeniu akademickim.

11. Obecna struktura naszej Uczelni zasadniczo redukująca rolę Dziekanów do bieżącej administracji i zarządzania finansami wydziału, znacznie wydłuża bieg spraw przez różne gremia kolegialne, powoduje niedowład informacyjny i kompetencyjny. Czy Pani/Pan ma propozycje konkretnych rozwiązań służących poprawie tej sytuacji?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Dostrzegam wagę problemu oraz potrzebę uważnej rewizji obecnego stanu. Widzę to poprzez:

Sprawdzenie zakresu kompetencji i obowiązków Dziekanów: Przeprowadzenie analizy kompetencji i obowiązków Dziekanów, aby zdefiniować ich rolę w sposób bardziej zróżnicowany i adekwatny do potrzeb Wydziałów. Warto przemyśleć większą autonomię w podejmowaniu decyzji naukowych oraz strategicznych, z równoczesnym zapewnieniem wsparcia w zakresie administracji i zarządzania finansami.
Wzmocnienie komunikacji i współpracy: Promocja otwartej komunikacji i współpracy między Dziekanami a innymi organami Uczelni. Uważam, że niezbędnym będzie rozważenie działań mających na celu ukonstytuowanie tzw. kolegium wydziałowego, gwarantującego uczestnictwo dawniej zwanych pracowników samodzielnych oraz wsparcie dla władz dziekańskich w kształtowaniu polityki wydziałowej. Docelowo powyższe działania zwiększą transparentność i efektywność działań podejmowanych na poziomie Wydziałów.
Rozwój kompetencji liderów akademickich: Wprowadzenia programów rozwoju kompetencji dla Dziekanów, które będą obejmować zarządzanie zespołem, komunikację, negocjacje oraz strategiczne planowanie, co przyczyni się do podniesienia efektywności ich działań. W sektorze organizacji prywatnych, stałe szkolenie menedżerów o różnych poziomach kompetencji to powszechny standard.
Monitorowanie i ocena efektywności działań: Wprowadzenie systematycznego monitorowania i oceny skuteczności wprowadzanych zmian, aby możliwe było szybkie reagowanie na ewentualne problemy i dalsze doskonalenie funkcjonowania uczelni.

Wprowadzenie powyższych działań usprawni procesy, których celem jest uzyskanie znaczącej poprawy roli Dziekanów i usprawnienia struktury Uczelni, co przyczyni się do skrócenia czasu decyzji i zwiększy dynamikę procesu zarządzania poszczególnymi Wydziałami Uczelni. Priorytetem jest ułatwienie pracy osobom piastującym ważne dla naszej Uczelni stanowiska operacyjne.

12. Nawet na wydziałach z dyscyplinami naukowymi w kategorii A+ występują znaczne deficyty dotyczące ich zaplecza badawczo-rozwojowego, odczuwalne zwłaszcza w dyscyplinie Technologia Żywności i Żywienia, gdzie nowych technologii zdarza się tam nauczać w piwnicach. Czy zatem dla Pani/Pana priorytetem będzie pozytywna i nieodległa zmiana tej sytuacji, np. poprzez budowę Wielkopolskiego Centrum Projektowania Żywności?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Wydział jest moim macierzystym a wiedza dotycząca deficytów związanych z zapleczem badawczo-rozwojowym znacząca. Propozycję budowy Wielkopolskiego Centrum Projektowania Żywności przyjmuję z zainteresowaniem, dostrzegając aspekt współczesnych potrzeb i wymogów PKA w stosunku do dyscypliny ale również wyzwanie dla finansowych aspektów tego projektu.

Rozumiem też priorytety i wagę zmian w sytuacji dotyczącej zaplecza badawczo-rozwojowego na wszystkich naszych Wydziałach. Dlatego uważam budowę Wielkopolskiego Centrum Projektowania Żywności za projekt wymagający większego zaangażowania oraz bardzo uważnego podejścia władz rektorskich.

Mając na uwadze ogromne zapotrzebowanie wszystkich jednostek naszej Uczelni proponuję podjęcie następujących działań, które mogą stworzyć uniwersalną ścieżkę inwestycji:

Planowanie strategiczne: Wykonanie kompleksowej analizy potrzeb Wydziałów, w pierwszym kroku, w obszarze Technologii Żywności i Żywienia, oraz opracowanie strategicznego planu rozwoju zaplecza badawczo-rozwojowego, uwzględniającego realizację Wielkopolskiego Centrum Projektowania Żywności.
Pozyskiwanie środków finansowych: Działania pozyskania środków finansowych z różnych źródeł, w tym zewnętrznych grantów, funduszy unijnych oraz współpracy z sektorem prywatnym, celem finalizacji projektu budowy i rozwoju Wielkopolskiego Centrum Projektowania Żywności.
Współpraca z interesariuszami: Współpraca z lokalnymi władzami, instytucjami badawczymi i przemysłowymi oraz społecznością akademicką, celem stworzenia szerokiego wsparcia i zrozumienia dla projektu budowy Centrum, co przyczyni się do większej akceptacji propozycji.
Komunikacja, lobbing i promocja: Aktywna komunikacja i wskazywanie korzyści wynikających z faktu budowy Wielkopolskiego Centrum Projektowania Żywności dla naszej Uczelni, lokalnej społeczności oraz sektora przemysłowego, co wspomoże akceptację i wsparcie dla projektu.

Uważam, że powyższe zagadnienia, są w stanie zadekretować projekt do realizacji. Niemniej, nie pozostawia zamkniętych koncepcji dla rozwoju wszystkich Wydziałów.

13. Biotechnologia odgrywa doniosłą rolę w dziedzinie ochrony środowiska, rolnictwa oraz opieki zdrowotnej poprzez oczyszczanie ścieków, produkcję ekologicznej żywności czy rozwój nowych terapii i diagnostyki i jest na naszym Uniwersytecie reprezentowana na różnych Wydziałach (Rolnictwa, Ogrodnictwa i Biotechnologii, Nauk o Żywności i Żywieniu, Medycyny Weterynaryjnej i o Zwierzętach). Nieodzowne jest systemowe wsparcie w zakresie rozwoju infrastruktury biotechnologicznej, która często jest źródłem przełomowych innowacji oraz nowych technologii wpisujących się w politykę zrównoważonego rozwoju. Jaki ma Pani/Pan wizję/program/plan wsparcia dyscypliny Biotechnologia, służące rozbudowie jej infrastruktury badawczej, w tym tworzeniu specjalistycznych pracowni, umożliwiające rozwój nowoczesnych osiągnięć naukowych w jej zakresie.

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Uważam, że rozwój infrastruktury biotechnologicznej jest kluczowy dla promowania innowacji i osiągnięć naukowych. Moja wizja wsparcia dyscypliny zawiera następujące zagadnienia:

Analiza potrzeb: Poprzez szczegółową analizę potrzeb wszystkich Wydziałów reprezentujących biotechnologię. Celem będą obszary, w których rozbudowa infrastruktury badawczej jest najbardziej potrzebna.
Plan rozwoju infrastruktury: Jako strategiczny plan rozwoju infrastruktury badawczej uwzględniający tworzenie specjalistycznych pracowni i laboratoriów wyposażonych w nowoczesny sprzęt, umożliwiający prowadzenie badań na najwyższym poziomie.
Pozyskiwanie środków finansowych: Działania pozyskania środków finansowych z różnych źródeł, takich jak fundusze unijne, granty badawcze oraz współpraca z sektorem prywatnym, aby sfinansować rozbudowę infrastruktury biotechnologicznej.
Współpraca międzywydziałowa: Rekomendacja współpracy między wydziałami reprezentującymi biotechnologię. Pozwoli to na efektywne wykorzystanie zasobów oraz wymianę wiedzy i doświadczeń. Przyspieszy rozwój nowoczesnych osiągnięć naukowych.

Jestem przekonana, że zaproponowane powyżej działania będą w stanie stworzyć silny szkielet struktury dla potrzeby zintegrowania całej dyscypliny badawczej.

14. W jaki sposób zamierza Pani/Pan dokonywać racjonalizacji wykorzystania infrastruktury Uniwersytetu, zwłaszcza w kontekście istniejących pustostanów w budynkach oraz występujących braków odpowiedniego wykorzystania specjalistycznej aparatury do prowadzenia badań naukowych?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Tylko pozornie pytanie może zawierać dwa różne zagadnienia tematyczne, gdyż w bliższej optyce dostrzegam ich spójność i potrzebę racjonalizacji wykorzystania infrastruktury w kontekście istniejących pustostanów czy braków w odpowiednim wykorzystaniu specjalistycznej aparatury badawczej. Jestem przekonana, że powyższe zagadnienia należy połączyć tak aby stanowiły wspólny zakres pokazujący niewykorzystany obecnie potencjał.

Moja propozycja obejmuje działania oparte na poniższych etapach:

Audyt infrastruktury: Przeprowadzenie szczegółowego audytu infrastruktury uniwersyteckiej, aby zidentyfikować obszary, w których występują pustostany oraz niewykorzystane zasoby aparaturowe.
Plan racjonalizacji: Opracowanie planu racjonalizacji wykorzystania infrastruktury, który będzie uwzględniał możliwości przekształcenia pustostanów na cele akademickie lub inne wykorzystanie. Priorytetem będzie odpowiednie wykorzystanie specjalistycznej aparatury badawczej poprzez jej udostępnienie szerszej społeczności akademickiej.
Współpraca międzywydziałowa: Promowanie współpracy między Wydziałami w celu efektywnego wykorzystania zasobów infrastruktury oraz aparatury badawczej, co pozwoli uniknąć podwójnych inwestycji i zapewnić lepsze wykorzystanie dostępnych zasobów.
Komunikacja i wsparcie: Aktywna komunikacja o planach racjonalizacji oraz zapewnienie wsparcia dla jednostek akademickich w procesie adaptacji do zmian. W ramach przejrzystości i zrozumiałej komunikacji.

Proponowane rozwiązania przyczynią się do efektywniejszego zarządzania zasobami i lepszego wykorzystania dostępnej aparatury badawczej, także w kontekście finansowania kosztów jej funkcjonowania.

15. Czy wprowadzi Pani/Pan rozwiązania organizacyjno-finansowe zapewniające katedrom środki na działanie ich aparatury specjalistycznej (na materiały eksploatacyjne, przeglądy i naprawy, kadrę je obsługującą), zwłaszcza w sytuacji, gdy środki na te cele z projektów i dotacji się wyczerpały, a korzystają z tej aparatury też inne jednostki danego wydziału lub nawet spoza tego wydziału?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Uważam to pytanie za bardzo ważne, gdyż dotyczy środków trwałych Uczelni. Mając na uwadze powyższe moja propozycja obejmuje:

Utworzenie specjalnego funduszu: Należy zainicjować projekt utworzenia specjalnego funduszu wsparcia dla Katedr, który będzie przeznaczony na zakup materiałów eksploatacyjnych, przeglądy, naprawy oraz wynagrodzenia dla kadry obsługującej aparaturę specjalistyczną.
Wsparcie interdyscyplinarne: Koordynacja współpracy pomiędzy Katedrami i Wydziałami, w celu dzielenia się zasobami aparatury specjalistycznej oraz kosztami związanych z jej utrzymaniem, co pozwoli na efektywne wykorzystanie dostępnych środków.
Negocjacje i pozyskiwanie dodatkowych środków: Rozpoczęcie negocjacji z instytucjami zewnętrznymi, sektorem prywatnym oraz organizacjami pozarządowymi. Jest to priorytet do pozyskania dodatkowych środków finansowych na wsparcie aparatury specjalistycznej, negocjacja warunków napraw gwarancyjnych lub gotowości serwisowych.
Monitorowanie i ocena: Nadzór i ocena wykorzystania środków oraz efektywności funkcjonowania funduszu, co umożliwi dostosowanie strategii działania do zmieniających się potrzeb i sytuacji.

Proponowane rozwiązania docelowo wpłyną na efektywność zarządzania sprzętem i aparaturą badawczą. Mówimy o finansach Uczelni – szukajmy optymalnego rozporządzania nimi.

16. Na różnych uczelniach działają biura rad naukowych dyscyplin, z osobami odpowiednio przeszkolonymi do tego celu, pomagającymi w takich zadaniach, jak np. gromadzenie dokumentacji, przygotowanie projektów dokumentów, rozeznanie w przepisach prawnych dotyczących spraw znajdujących się w gestii rad naukowych dyscyplin, załatwianie formalności związanych z umowami dla recenzentów doktoratów i habilitacji, obsługa posiedzeń rad i systemów do głosowania na posiedzeniach. Czy Pani/Pan podziela celowość i widzi możliwość utworzenia biura rad naukowych dyscyplin?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Uważam koncepcję utworzenia biura rad naukowych dyscyplin oraz sekcji specjalizacji wsparcia tych organów naszej Uczelni jako bardzo ciekawą propozycję. Intensywność prac w ramach poszczególnych rad dyscyplin wymaga analizy formy ich funkcjonowania, dlatego też moja propozycja obejmuje:

Analizę potrzeb: Przeprowadzenie szczegółowej analizy potrzeb rad naukowych dyscyplin. Celem jest rozpoznanie obszarów dających potencjał do utworzenia biura w zakresach przynoszących największe korzyści.
Opracowanie planu działania: Opracowanie wspólnie z przedstawicielami rad naukowych dyscyplin planu utworzenia biura, uwzględniającego strukturę organizacyjną, kompetencje pracowników oraz zakres ich obowiązków.
Promocję i wsparcie: Aktywna rekomendacja idei utworzenia biura rad naukowych dyscyplin wśród społeczności akademickiej i zainteresowanych instytucji. Wsparcie dla realizacji tego pomysłu.
Konsultacje i dialog: Konsultacje z członkami rad naukowych dyscyplin, celem uzyskania opinii i sugestii w zakresie organizacji biura dla poprawy efektywności funkcjonowania oraz płynności procesu decyzyjnego.

Utworzenie jednostki wsparcia może doprowadzić do poprawy efektywności procesów, tych niezbędnych, jak i tradycyjnie obecnych w strukturach naszej Uczelni. Powyższe rekomendacje mogą ten projekt sfinalizować.

17. Jakie kroki Pani/Pan podejmie jako przyszły Rektor, aby w pełni urzeczywistniać dialog i współpracę Pracodawcy ze związkami zawodowymi, wyszczególnione w ustawach, statucie Uniwersytetu i innych wewnętrznych aktach prawnych, w tym w szczególności dotyczące warunków pracy wszystkich jego Pracowników?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Widzę kluczową rolę dialogu i współpracy między Pracodawcą, związkami zawodowymi a pracownikami w zapewnieniu harmonijnych warunków pracy na Uczelni. Moje propozycje w celu urzeczywistnienia tego dialogu i współpracy obejmują:

Regularne spotkania: Poprzez organizację regularnych spotkań z przedstawicielami pracodawcy oraz związków zawodowych. Celem konsultowania bieżących kwestii warunków pracy i poszukiwania rozwiązań.
Platforma komunikacji: Jako wprowadzenie narzędzia komunikacji celem wymiany pomysłów i opinii między związkami zawodowymi a administracją.
Konsultacje i uczestnictwo: Zapewnienie udziału przedstawicieli związków zawodowych w procesach podejmowania decyzji dotyczących warunków pracy. W efekcie: konsultowanie z nimi planowanych zmian w przepisach i regulacjach.
Transparentność i informacja: Wprowadzenie transparentnej komunikacji i informowania związków zawodowych oraz pracowników o wszelkich zmianach w zakresie warunków pracy, a także udostępnianie odpowiednich dokumentów i aktów prawnych. Stworzenie przejrzystych procedur komunikacji celem szybkiej ścieżki wspólnego rozwiązywania problemów ogólnych oraz indywidualnych przypadków.
Negocjacje i kompromis: Dążenie do osiągnięcia porozumienia poprzez negocjacje i kompromis w sprawach dotyczących warunków pracy, uwzględniając potrzeby wszystkich stron zaangażowanych w proces.
Szkolenia: Organizacja regularnych szkoleń i warsztatów dotyczących komunikacji i negocjacji dla przedstawicieli związków zawodowych i administracji celem zwiększenia efektywności współpracy.

Proponowane działania przywrócą podmiotowość reprezentacji pracowników jako całego Zespołu naszej Uczelni oraz pozwolą na utrzymanie świadomości wspólnych celów nadrzędnych.

18. W ostatnim czasie w naszym Uniwersytecie prowadzone są różne działania na rzecz wdrażania tzw. systemu wartościowania pracy, m.in. został powołany specjalny pełnomocnik Rektora w tej sprawie. Równocześnie wiadomo, że metody wartościowania pracy w swojej klasycznej formie powoli odchodzą w zapomnienie, a osoby odpowiedzialne za systemy wynagradzania w firmach coraz częściej dostrzegają, że formy te są zbyt skomplikowane, czasochłonne, kosztowne, mało elastyczne, a przez to niedostosowane do aktualnych potrzeb. Obecnie widoczne są dwa główne trendy w zakresie wartościowania stanowisk pracy: pierwsze, polegające na odejściu od tradycyjnych metod wyceny pracy na rzecz wyceny rynkowej oraz drugie, stanowiące skompilowanie wyceny rynkowej z bardziej tradycyjnymi metodami. Jakie jest Pani/Pana stanowisko wobec tych trendów oraz czy i ew. którą ich wersję oraz dlaczego będzie Pani/Pan wprowadzała/wprowadzał w naszej Uczelni?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Pytanie jest bardzo ważnym, gdyż oddaje obecnie trendy, starające się odchodzić od wewnętrznych kryteriów oceny stanowiska (staże pracy, pozycja w strukturze pionowej etc.) na rzecz bardziej rynkowej oceny (wynagrodzenia w regionie, wynagrodzenia stanowisk). W prostym przykładzie, prowadzi to do bardzo częstych obecnie przypadków, gdy nowy pracownik uzyskuje uposażenie wyższe od wieloletniego pracownika na porównywalnym stanowisku. Oczywiście, czy to oznacza, że wartość pracy dla obu będzie taka sama? Absolutnie nie.

Uważam, że powiązanie wyceny rynkowej z wewnętrznymi kryteriami (specyfika zadań na stanowisku, zaawansowanie zawodowe czy mówiąc wprost weryfikowalna lojalność względem swojego miejsca pracy) jest w mojej ocenie podejściem optymalnym. Uwzględnia warunki zewnętrzne i wewnętrzne. Nie zapominajmy, że jest swego rodzaju odpowiednikiem motywacji zawodowej, w której promuje się również lojalność wobec swojego miejsca pracy. Pamiętajmy, że wycena rynkowa w przypadku UPP to porównywanie sektora prywatnego i publicznego, co w prostej funkcji nie jest wykonalne bez szerokiego marginesu błędu.

Jestem przekonana, że wdrażanie systemu wartościowania pracy powinno mieć znamiona elastyczności i być dostosowane do aktualnych potrzeb oraz trendów na rynku pracy. Moje stanowisko wobec tych trendów jest następujące:

Wycena rynkowa: Jest dostrzegalna potrzeba odejścia od tradycyjnych metod wyceny pracy na rzecz wyceny rynkowej, która pozwala na bardziej obiektywne określenie wartości poszczególnych stanowisk pracy i jest bardziej elastyczna w stosunku do zmian na rynku.
Komplementarne podejście: Można również zauważyć zalety w podejściu łączącym wycenę rynkową z bardziej tradycyjnymi metodami, co pozwala uwzględnić specyfikę pracy na uczelni oraz szczególne potrzeby pracowników akademickich.
Propozycja: Wprowadzenie w naszej Uczelni podejścia oparte na skompilowaniu wyceny rynkowej z tradycyjnymi metodami wartościowania pracy. Dążenie do stworzenia elastycznego systemu, który uwzględniać będzie zarówno wartość rynkową, jak i indywidualne osiągnięcia i specyfikę pracy na Uniwersytecie Przyrodniczym w Poznaniu.

Przez te działania, dążę do uzyskania większej akceptacji mojej propozycji wdrożenia elastycznego systemu wartościowania pracy, który będzie uwzględniał najnowsze, coraz bliższe pracownikom trendy w obszarze HR oraz potrzeby pracowników akademickich na naszej Uczelni.

19. Wciąż spada w naszym Uniwersytecie liczba pracowników niebędących nauczycielami akademickimi, w tym przede wszystkim wykonujących zadania pomocnicze w zakresie dwóch głównych jego funkcji: badawczej i dydaktycznej, a zadaniami tymi przeciąża się pracowników, którzy jeszcze pozostali. Środki przeznaczone na ich zatrudnienie padają w pierwszej kolejności ofiarą redukcji kosztów osobowych na wydziałach. Czy w swojej polityce kadrowej jako przyszły Rektor wprowadzi Pani/Pan odpowiednie wskaźniki dla tego rodzaju kosztów osobowych, zapewniające niezbędny stan kadry nienauczycielskiej na wydziałach, na wzór takich wskaźników stosowanych dla innych grup pracowniczych na szczeblu Uczelni?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Uważam, że odpowiednie zasoby ludzkie są jak zespół naczyń połączonych, mający swoje zadania do wykonania. Moje stanowisko wobec tego zagadnienia i propozycje obejmują:

Wskaźniki kadrowe: Wprowadzenie wskaźników dla kosztów osobowych dotyczących pracowników niebędących nauczycielami akademickimi, aby zapewnić niezbędny stan kadry na wydziałach. Te wskaźniki będą uwzględniać specyfikę funkcji badawczej i dydaktycznej.
Planowanie zasobów ludzkich: Opracowanie profesjonalnej strategii zarządzania zasobami ludzkimi, która będzie uwzględniała zapotrzebowanie na pracowników niebędących nauczycielami akademickimi na poszczególnych Wydziałach, przy zachowaniu równowagi budżetowej.
Komunikacja i konsultacje: Aktywnie komunikowanie się ze związkami zawodowymi oraz innymi zainteresowanymi stronami aby uzyskać opinie i sugestie dotyczące wskaźników kadrowych oraz polityki personalnej. Celem jest niepomijanie przedstawicieli społeczności pracowniczej w najważniejszych procesach osobowych.
Analiza efektywności: Docelowo niezbędnym jest regularne monitorowanie i analiza efektywności wykorzystania zasobów ludzkich na Wydziałach. Warto dostosować działania do uzyskanych wyników.

Działania oparte na współczesnej wiedzy w obszarze funkcjonowania pracowników w organizacji dużej oraz umiejętnym zarządzaniu wartością bezpieczeństwa pracy pracowników, mają za zadanie efektywnie rozwiązać powstały problem. Pracownicy są wartością a Ich wykorzystanie musi zawierać umiejętności zarządzania w sposób zwinny swoją organizacją.

20. Czy widzi Pani/Pan potrzebę zapewnienia na przyszłość kandydatom na Rektora zajmującym różne miejsca w hierarchii funkcyjnej Uniwersytetu równych szans kontaktu i prezentacji swych zamierzeń programowych wspólnocie akademickiej oraz jej różnym grupom – poprzez odpowiednie uzupełnienie przepisów statutu UPP dotyczących procedury poprzedzającej wybory Rektora oraz kompetencji w tym zakresie danych Uczelnianej Komisji Wyborczej?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Uważam, że podniesiona tematyka jest kluczową dla demokratycznych wyborów i transparentnego procesu decyzyjnego. Moja propozycja w tym zakresie obejmuje następujące zagadnienia:

Aktualizacja procedur: Zapewnienie odpowiedniego uzupełnienia przepisów statutu Uczelni dotyczących procedury poprzedzającej wybory Rektora, aby umożliwić wszystkim podanym do wiadomości przez Uczelnianą Komisję Wyborczą kandydatom równe szanse na prezentację swoich zamierzeń programowych wspólnocie akademickiej, zgodnie z Ich strategią wyborczą.
Rozszerzenie kompetencji: Rozszerzenie kompetencji Uczelnianej Komisji Wyborczej w zakresie organizacji spotkań kandydatów z różnych szczebli hierarchii funkcyjnej z uczelnianą społecznością akademicką i grupami interesariuszy zgodnie z wybraną strategią wyborczą kandydatów.
Promowanie otwartości: Aktywne poparcie dla otwartości i transparentności w procesie wyborczym poprzez regularną komunikację z kandydatami oraz zapewnienie równego dostępu do platform prezentacyjnych bądź debat.
Konsultacje i dialog: Konsultacje z zainteresowanymi stronami, w tym związkami zawodowymi i przedstawicielami społeczności akademickiej. Celem jest uzyskanie opinii i sugestii dotyczących ewentualnych zmian w przepisach statutu dotyczących równego traktowania w toku procedury wyborczej.

Powyższe działania, mają na celu aktualizację procesów wyborczych w stosunku potrzeby reakcji na zmieniające się warunki, strategie i narracje współczesnych kampanii wyborczych.

21. Na jakie jeszcze, nieporuszone w dotychczasowych pytaniach, kwestie Pani/Pan chciałaby/chciałby zwrócić uwagę naszej wspólnoty akademickiej jako kandydatka/kandydat na Rektora oraz zaproponować kierunki i sposoby ich rozwiązań?

Prof. dr hab. Anna Gramza-Michałowska: Jestem przekonana, że skala funkcjonowania naszej Uczelni w sposób naturalny powoduje, że nawet tak duża liczba bardzo precyzyjnych zagadnień, do których wyjaśnienia dołożyłam wszelkich starań, nie uwzględnia wszystkich dziedzin naszej uczelnianej egzystencji.

Niemniej, pozwolę sobie zasygnalizować problematykę, która jest mi bliska w aspekcie potrzeb realizacji przez osobę Rektora w trakcie nowej kadencji. Są nimi zagadnienia nie poruszane w pytaniach bądź sygnalizowane w bardziej indywidualnym zakresie: narzędzia do posiadania unikatowego i własnego know-how, działania wytrącające konkurencji sektora prywatnego Jego główne argumenty przewagi nad uczelniami publicznymi, finanse i optymalizacja ich podziału, wyjście poza własne środowisko akademickie celem wzmocnienia strony finansowej Uczelni, stabilność zatrudnienia i świadomość stabilności rozwoju kariery zawodowej….

Zagadnień wymagających uwagi jest niezmiernie dużo.

Niemniej, proszę pozwolić mi na propozycję omówienia tych kwestii w dniu, w którym spotkają się przedstawiciele naszej społeczności aby dać swój mandat zaufania osobie, która poprowadzi nas wszystkich w nowej kadencji w ramach zaszczytnej funkcji Rektora naszej Uczelni.
Zapraszam też na moją stronę internetową: https://www.annagramzamichalowska.pl/.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: W przypadku zdobycia Państwa zaufania i powierzenia mi ponownie funkcji Rektora Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu w kadencji 2024-2028, priorytetem będzie dalsze umacnianie pozycji Uczelni jako centrum doskonałości naukowej i dydaktycznej. Już dzisiaj aktywnie przyczyniamy się jako społeczność akademicka do rozwoju społecznego i gospodarki opartej na wiedzy. Wiele konkretnych propozycji dosyć szczegółowo opisanych jest w celach strategicznych i operacyjnych Strategii Rozwoju Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu na lata 2022-2027, opracowanej i wdrażanej w bieżącej kadencji rektorskiej. Strategię tę zamierzam dalej konsekwentnie realizować opierając się na kilku kluczowych filarach:

Wysoka jakość kształcenia: Kontynuować będę prace nad modernizacją programów nauczania. Mam świadomość, że musi to być praca kolektywna. Dlatego pilnie będę wsłuchiwał się w opinię wybitnych specjalistów pracujących na naszej uczelni z młodzieżą. Istotnym są dla mnie zawodowe relacje z biznesem. Badając losy naszych absolwentów wiem, że już dzisiaj kształcimy specjalistów, którym nie straszne są współczesne wyzwania oraz potrzeby rynku pracy. W nadchodzącej kadencji w jeszcze większym stopniu skupię się na integracji kształcenia z bieżącymi badaniami naukowymi i innowacjami, co pozwoli studentom na zdobywanie aktualnej wiedzy i umiejętności praktycznych. Wzmocnienie oferty edukacyjnej zostanie wsparte poprzez rozbudowę i unowocześnienie infrastruktury dydaktycznej. Zamierzam dalej rozwijać nowoczesne metody nauczania wykorzystujące, tam gdzie jest to możliwe, elementy kształcenia hybrydowego.

Doskonałość w działalności naukowej: Planuję dalsze wspieranie i promowanie badań interdyscyplinarnych. Wiem, że badania te odpowiadają na kluczowe wyzwania społeczne i gospodarcze. Planuję umacnianie współpracy z przedsiębiorstwami i innymi ośrodkami naukowymi zarówno w kraju, jak i za granicą. Będę dążyć do zwiększenia pozyskiwania środków na badania z funduszy krajowych i międzynarodowych, co umożliwi realizację ambitnych projektów badawczych. Ich efektem będą lepsze publikacje naukowe w czasopismach o ugruntowanej renomie w środowisku międzynarodowym i jednocześnie wysokiej punktacji. W kontekście obecnej polityki naukowej w naszym kraju należy zwracać większą uwagę na jakość prac niż na ich ilość. Artykuły i monografie naukowe, projekty badawcze i prace umowne, a także w ich efekcie powstałe patenty i efekty komercjalizacji badań oraz rozwijanie nauki na rzecz środowiska i gospodarki powinny zdecydować o pomyślnym wyniku nadchodzącej ewaluacji dyscyplin naukowych, a jednocześnie uodpornić nas na zmieniające się kryteria oceny i stać się długoterminową determinantą pozycji Uniwersytetu w międzynarodowej przestrzeni naukowej.

Kształtowanie postaw obywatelskich i uczestnictwo w rozwoju społecznym: Nasza Uczelnia w bieżącej kadencji bardzo szeroko zaangażowała się w działalność budującą pozytywny wizerunek Uniwersytetu wśród szeroko rozumianych interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych. Ta działalność realizowana jest głównie poprzez rozbudowany w tej kadencji zespół Centrum Wsparcia i Rozwoju oraz pełnomocnika ds. Społecznej Odpowiedzialności Uczelni. W ten sposób nasze działania wzmacniają rolę Uczelni w życiu lokalnej społeczności przez organizowanie wydarzeń naukowych, kulturalnych i edukacyjnych. Widzę możliwość dalszego zwiększania zaangażowania studentów i pracowników w projekty społeczne, promując wartości obywatelskie i odpowiedzialność za otaczający nas świat. Realizowane są szerokie programy wspierania osób z niepełnosprawnościami w zakresie likwidacji barier architektonicznych, adaptacji dydaktycznych i wsparcia psychologicznego oraz integrowania wspólnoty Uniwersytetu w tym coraz liczniejszych cudzoziemców. To buduje, odczuwalny już klimat Uczelni przyjaznej dla pracowników i studentów – takie działania będą kontynuowane.

Tworzenie gospodarki opartej na innowacjach: Przez współpracę z sektorem biznesowym i uczestnictwo w tworzeniu klastrów innowacyjnych, Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu będzie aktywnie wspierał transfer wiedzy i technologii do gospodarki. To już się dzieje. Inicjatywy realizowane w zakładach doświadczalnych (biogazownie – RSGD Przybroda, RGD Dłoń, biometanownia – RGD Brody, farma wiatrowa – RGD Dłoń, farma fotowoltaiczna – RGD Przybroda) pozwalają naszym pracownikom na budowanie programów nauczania z możliwością praktycznego wykorzystania najnowocześniejszej infrastruktury. Ponadto skoncentruję się na promowaniu przedsiębiorczości wśród studentów i pracowników, oferując im wsparcie w zakresie inkubacji przedsiębiorczości oraz komercjalizacji badań (CIiTT). Będę podejmował działania zmierzające do powstania przestrzeni (Infocentrum) dla startupów studenckich.

Rozwój kompetencji cyfrowych: W odpowiedzi na rosnące znaczenie cyfryzacji i nowych technologii, będę kontynuował inwestycje w rozwój kompetencji cyfrowych naszej społeczności akademickiej oraz modernizację infrastruktury IT Uczelni. Zmiany w tym zakresie (System Informacji Naukowej, EOD, ERP, SKW) już zostały zainicjowane.

Podejmując te działania, zobowiązuję się do budowania otwartej i inkluzywnej społeczności akademickiej, która jest świadoma swojej roli w tworzeniu zrównoważonej przyszłości i aktywnie przyczynia się do dobrostanu społeczeństwa.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Strategia rozwoju naukowego Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu oraz poszczególnych dyscyplin wiodących musi opierać się na solidnych fundamentach interdyscyplinarności, innowacyjności oraz współpracy międzynarodowej. W mojej opinii optymalna strategia działania zakłada:

Wzmocnienie badań interdyscyplinarnych: Przełamywanie barier między dyscyplinami i wspieranie projektów łączących różne dziedziny wiedzy pozwoli na odpowiedź na złożone wyzwania współczesnego świata. Jestem przekonany, że takie działanie nie tylko przyniesie efekt w postaci projektów badawczych, ale także wpłynie na rozwój nowych, innowacyjnych kierunków badawczych. Obecnie konieczne jest wiązanie w większym stopniu naszych tradycyjnych obszarów badań naukowych, np. zakresu rolnictwa, ogrodnictwa, leśnictwa, zootechniki, z najnowszymi technologiami informatycznymi, sztuczną inteligencją, biotechnologią, ekoenergetyką oraz ochroną klimatu i środowiska.

Umiędzynarodowienie i budowanie międzynarodowej współpracy: Jedną z priorytetowych kwestii dotyczących rozwoju naukowego Uniwersytetu i dyscyplin wiodących jest zwiększanie umiędzynarodowienia badań. Jako naukowiec przebywałem na licznych stażach i wyjazdach zagranicznych i dlatego wiem, że promowanie międzynarodowej mobilności naukowców i studentów, a także aktywne uczestnictwo w międzynarodowych zespołach badawczych, wydatnie wpływa na poziom prowadzonych badań. Rozwijanie partnerstw z renomowanymi ośrodkami badawczymi na całym świecie jest kluczowe dla wymiany wiedzy, doświadczeń i transferu najlepszych praktyk. Zamierzam więc wspierać te działania przez odpowiednie zmiany strukturalne uczelni. Umiędzynarodowienie chciałbym wspierać środkami pozyskanymi ze źródeł zewnętrznych, w tym z Programu PREIDUB, którego realizacja rozpoczęła się w naszym Uniwersytecie. W Program ten wpisanych jest kilka działań służących wspieraniu umiędzynarodowienia badań, w tym m.in.: staże zagraniczne naszych pracowników i doktorantów, wizyty studyjne i mentoringowe profesorów zagranicznych w naszej Uczelni, wsparcie udziału w konferencjach międzynarodowych i finansowanie ich organizacji.

Inwestycja w młode talenty: Wsparcie dla młodych naukowców, w tym doktorantów i post-doców, poprzez oferowanie im atrakcyjnych ścieżek kariery, utrzymanie świadczeń finansowych na dotychczasowym wysokim poziomie oraz możliwości uczestnictwa w projektach międzynarodowych, są niezbędne dla długoterminowego rozwoju naukowego Uczelni.

Zwiększenie pozyskiwania funduszy na badania: Aktywne ubieganie się o finansowanie zewnętrzne, zarówno krajowe, jak i międzynarodowe, umożliwi realizację ambitnych projektów badawczych i wzmocnienie pozycji Uczelni jako ośrodka prowadzącego badania na najwyższym poziomie. W tym celu będę rozwijał działania na rzecz wsparcia naukowców ubiegających się o finansowanie badań krajowych i zagranicznych od strony administracyjnej, jak i merytorycznej.

W kontekście Programu PREIDUB należy podkreślić, że jego realizacja stanowi uznanie dotychczasowej aktywności naukowej Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu, w tym przede wszystkim uzyskanie wysokiej oceny jakości działalności naukowej dyscyplin wiodących w ostatniej ewaluacji. Wdrażając ten program, najważniejsze założenia to:

Samodzielność rad naukowych dyscyplin: Decentralizacja zarządzania i przekazanie części kompetencji związanych z alokacją środków finansowych na Wydziały współpracujące ściśle z kierownictwem Uniwersytetu przyniosła naszej uczelni wymierne korzyści. Dlatego wzorem tych rozwiązań zamierzam podtrzymać praktykę przekazywania decyzji w zakresie wspierania rozwoju naukowego dyscyplin do kompetencji rad naukowych. W moim przekonaniu stanowi to uznanie dla ich autonomicznego podejścia do rozwoju poszczególnych dyscyplin. Taka samorządność pozwala na lepsze dostosowanie strategii rozwojowych do specyficznych potrzeb i możliwości każdej z wiodących dyscyplin naukowych. Udowodniliśmy to świetnie wykorzystując dużo mniejsze środki finansowe z programu RID, co m.in. zaowocowało bardzo dobrymi wynikami ewaluacji.

Skupienie na kluczowych obszarach rozwoju: Sądzę, że identyfikacja i koncentracja zasobów na priorytetowych obszarach badawczych, które mają potencjał do osiągnięcia światowego poziomu doskonałości stanowi klucz do sukcesu w tym zakresie.

Wzmocnienie współpracy międzyuczelnianej i z sektorem gospodarczym: Jako Wiceprzewodniczący Konferencji Rektorów Uczelni Rolniczych i Przyrodniczych oraz Członek Komisji ds. Nauki KRASP wiem, że rozwój partnerstw strategicznych z innymi ośrodkami akademickimi oraz przedsiębiorstwami, przyczyni się do lepszego transferu wiedzy i technologii. Potrzebne jest w tym zakresie fachowe wsparcie. Dlatego zabezpieczyłem możliwość czynnego udziału CIiTT w działaniach związanych z PREIDUB.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Uważam, że obowiązujący system ewaluacji powinien być zmodyfikowany w wielu elementach. Jednym z głównych problemów to możliwość pozyskiwania uprawnień akademickich w zakresie nadawania stopni naukowych przez jednostki akademickie pozbawione odpowiedniej kadry – są przypadki osiągnięcia wysokiego wyniku ewaluacji przez jednostki z nieliczną kadrą, bez naukowców z tytułem profesora i stopniem doktora habilitowanego. Uważam też, że punktacja czasopism naukowych powinna być mocno skorygowana. W ciągu obecnej kadencji aktywnie uczestniczyłem w pracach Komisji Nauki KRASP, brałem udział w licznych spotkaniach i regularnie przedstawiałem swoje propozycje. Dodatkowo, wyrażałem swoje opinie podczas posiedzeń plenarnych KRASP, w których zawsze byłem obecny. Jeśli miałbym możliwość realizacji drugiej kadencji, aktywne działania w ramach KRASP z pewnością bym kontynuował, a dotychczasowe doświadczenie z pewnością pozwoliłoby na większą skuteczność.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Dywersyfikacja źródeł finansowania i pozyskiwanie dodatkowych środków finansowych są kluczowe dla zapewnienia stabilnego rozwoju Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu. Ma to również znaczenie w podnoszeniu jakości działalności naszej Uczelni. W ramach mojej strategii zarządzania, planuję skoncentrować się na kilku głównych kierunkach pozyskiwania środków poza dotacjami budżetowymi:

Projekty badawcze finansowane z zewnętrznych źródeł: W kadencji 2024-2028 zamierzam podjąć działania motywujące pracowników nauki i doktorantów do pozyskiwania środków na badania naukowe ze źródeł krajowych, jak NCN i NCBiR. Widzę konieczność aktywnego ubiegania się o środki w konkursach międzynarodowych takich grantodawców, jak NAWA, Horyzont Europa, Erasmus+, INTERREG, Fundusz Norweski i Wyszehradzki i in.

Międzynarodowe fundusze strukturalne i inwestycyjne: Nowa kadencja rektorska pokrywa się z kolejną perspektywą finansową Unii Europejskiej na lata 2021-2027. Czynione są już przygotowania, aby skorzystać z uruchamianego Krajowego Planu Odbudowy (KPO), a także z innych międzynarodowych źródeł finansowania. Będę ubiegać się także o środki inwestycyjne przeznaczone na cele badawczo-dydaktyczne z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, a także badawczo-rozwojowe z funduszy marszałkowskich.

Współpraca z sektorem biznesowym: Rozwijanie partnerstw z przedsiębiorstwami w celu realizacji wspólnych projektów badawczo-rozwojowych, które mogą być finansowane przez firmy lub w ramach programów wspierających współpracę nauki z przemysłem jest ważnym obszarem naszej działalności ukierunkowanej na badania stosowane. Jest to szczególnie ważne w kontekście środków finansowych pochodzących z KPO. Już dzisiaj procedujemy kilka wniosków w zakresie pozyskiwania środków z konkursu FENIKS 1.1. Efektywność energetyczna, a to dopiero początek starań o finanse zewnętrzne. Dodatkowo, będziemy rozważać tworzenie spin-offów (zwłaszcza w zakresie zielonej energii) i start-upów naukowych. Działania te mogą przynieść Uczelni dochody z licencji oraz praw własności intelektualnej, a także spowodować rozbudowę nowoczesnej infrastruktury. Już dzisiaj prowadzimy negocjacje w ramach współpracy z naszymi partnerami biznesowymi, dochowując niezbędnych starań w zakresie maksymalizacji korzyści.

W najbliższej kadencji stawiam sobie i moim bezpośrednim współpracownikom wysokie wymagania w zakresie rozwoju tej gałęzi działalności naszej Uczelni. Jako jedyna uczelnia w Polsce dysponujemy obszarem ponad 14 tys. ha użytków rolnych i leśnych w ramach rolniczych i leśnych zakładów doświadczalnych. Od jakiegoś czasu pracujemy już nad optymalnymi rozwiązaniami pozwalającymi wykorzystać tą przewagę. W 2022 roku zysk tych jednostek wyniósł ok. 15 mln zł.

Programy edukacyjne i szkoleniowe: Rozwijanie oferty kształcenia podyplomowego, kursów oraz szkoleń, które odpowiadają na aktualne potrzeby rynku pracy są ważnym obszarem naszej aktywności edukacyjnej. Takie programy, realizowane na wysokim poziomie, mogą stanowić istotne źródło dochodu dla Uczelni. Przykładem mogą być tu liczne studia podyplomowe, w tym studia realizowane w systemie Master of Business Administration, czy inne wysokobudżetowe szkolenia. W swoim programie przedstawiłem konkretne propozycje wsparcia dla inicjatyw z tego zakresu i działania, które w moim mniemaniu zwiększą satysfakcję dla inicjatorów i twórców takich działań. Zwiększona satysfakcja to więcej działań z tego zakresu, a to z kolei zwiększone przychody dla Uniwersytetu.

Współpraca z absolwentami: Już dzisiaj na naszej Uczelni prężnie działa Stowarzyszenie Absolwentów UPP. Mam świadomość rangi budowania silnych relacji z absolwentami i wspierania działań filantropijnych, w tym fundraisingu na rzecz Uczelni. Planuję uruchomienie programów współpracy z absolwentami, które będą angażować ich w życie Uczelni jako mentorów, donatorów czy partnerów biznesowych.

Wynajem infrastruktury i usługi dla zewnętrznych podmiotów: Wykorzystanie posiadanej przez Uczelnię infrastruktury do generowania dochodów poprzez jej wynajem na konferencje, szkolenia czy inne wydarzenia organizowane przez podmioty zewnętrzne ma duży potencjał racjonalnego wykorzystania zasobów na rzecz korzyści dla Uniwersytetu.

Mam świadomość, że realizacja tych kierunków wymaga zaangażowania całej społeczności akademickiej oraz profesjonalnego wsparcia administracyjnego i menedżerskiego. Zobowiązuję się do stworzenia odpowiednich warunków organizacyjnych i motywacyjnych, które umożliwią skuteczne pozyskiwanie i efektywne zarządzanie dodatkowymi środkami finansowymi. Przedstawiłem to w swoim programie wyborczym.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Fundacja Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu została powołana dla określonych celów. Zgodnie z zapisami w statucie Fundacji jej celem jest:

upowszechnianie osiągnięć naukowo-badawczych, dydaktycznych i organizacyjnych Uczelni,
wspieranie finansowe Uniwersytetu i jej jednostek organizacyjnych w działalności naukowo-badawczej,
pomoc finansowa i organizacyjna w działaniach inwestycyjnych Uniwersytetu,
pomoc finansowa w rozwoju kadr naukowych Uniwersytetu,
niesienie pomocy rzeczowej absolwentom Uniwersytetu, którzy w swej działalności wykorzystują osiągnięcia nauki i praktyki,
prowadzenie akcji informacyjnej o celach Fundacji.

Fundacja wspiera jednostki Uniwersytetu różnorodnymi działaniami, jak tylko zwrócą się z taką prośbą. Fundacja jest otwarta na każde zadanie i zlecenie płynące z UPP.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: W minionej kadencji wspólnie przyjęliśmy dokument o nazwie Strategia rozwoju Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu 2022–2027, w której została zawarta m.in. wizja kształcenia studentów i prowadzenia działalności naukowej na Uniwersytecie Przyrodniczym w Poznaniu. Oczywiście perspektywa 10-20 lat jest znacznie dalsza. Sądzę jednak, że wypracowana wspólnymi siłami Strategia wskazuje właściwy kierunek działań i celów, które zamierzamy osiągnąć. Ich realizacja gwarantuje elastyczne dostosowywanie się do zmian związanych z rosnącym znaczeniem sztucznej inteligencji, zmian klimatycznych czy migracji ludności. Te wyzwania stanowią raczej szanse, aniżeli zagrożenie dla naszej wykwalifikowanej kadry. Społeczność naukowców i dydaktyków naszej uczelni jest szanowana jako grupa wykwalifikowanych ekspertów np. w zakresie zmian klimatycznych. Nasz Uniwersytet powinien i będzie stać na czele edukacji zorientowanej na przyszłość. Oznacza to nie tylko nauczanie najnowszych technologii, takich jak sztuczna inteligencja, ale również kształtowanie umiejętności przyszłości, takich jak krytyczne myślenie, kreatywność, umiejętność pracy zespołowej w różnorodnych środowiskach oraz adaptacyjność.

Warto podkreślić, że w bieżącej kadencji nasza Uczelnia zainicjowała działania wpisujące się w najbardziej perspektywiczne trendy akademickie. Przykładem może być zainicjowanie cyklu wykładów i seminariów poświęconych problematyce sztucznej inteligencji, co pozwala szerokiemu gremium pracowników oraz studentów na szybsze przygotowanie do nadchodzących wyzwań. Nasza Uczelnia systematycznie dostosowuje się organizacyjnie i mentalnie do rosnącej liczby cudzoziemców – tak studentów, jak i pracowników i doktorantów. Podejmujemy działania przygotowujące naszą Uczelnię do zwiększenia elastyczności systemu studiów, zgodnie z rozwijanymi w świecie tendencjami. Przykładem jest tu m.in. tzw. system mikropoświadczeń, pozwalający studentom na budowanie formalnego wykształcenia na podstawie szeregu powiązanych ze sobą kursów. Pracownicy UPP odpowiedzialni za kreowanie procesów dydaktycznych uczestniczyli już w szeregu kursów i szkoleń w tym zakresie, a w ramach aktualnego programu Funduszy Europejskich dla Rozwoju Społecznego (FERS) aplikujemy o rozszerzenie i unowocześnienie dydaktyki. To tylko wybrane przykłady działań przygotowujących naszą Uczelnię do nadchodzących zmian i wyzwań – te działania będą kontynuowane.

Moim hasłem wyborczym jest: „Doświadczenie, otwartość i stabilny rozwój”. I właśnie na zrównoważony rozwój i odpowiedzialność społeczną będę kładł szczególny nacisk. Obejmuje to nie tylko badania i programy nauczania skupione na rozwiązaniach zmniejszających negatywny wpływ na środowisko i społeczeństwo, ale również zarządzanie kampusem i działalnością uniwersytecką w sposób zrównoważony. To wszystko spowoduje że za 10-20 lat nadal będziemy w czołówce nowoczesnych uniwersytetów. Mam świadomość dużej konkurencji w zakresie zachodzących zmian. Dlatego, jak wspominałem wcześniej, zamierzam rozwijać współpracę międzynarodową i to w układzie funkcjonalnym. Zdaję sobie również sprawę z potrzeby otwartości, a nawet interkulturowości. W obliczu globalnych wyzwań, takich jak migracje ludności, konieczne jest budowanie i utrzymywanie silnych międzynarodowych partnerstw oraz promowanie interkulturowości wśród studentów i pracowników. Taka współpraca pozwoli na wymianę wiedzy, doświadczeń oraz najlepszych praktyk z całego świata, a także przygotuje naszą społeczność do pracy i życia w coraz bardziej zglobalizowanym świecie. Podsumowując, za 10-20 lat Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu będzie silnie zaangażowaną, innowacyjną i otwartą na świat instytucją, która dzięki swojej działalności naukowej i dydaktycznej będzie aktywnie brała udział w kreowaniu przyszłości.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Kierownictwo Uczelni w sposób jednoznaczny wspiera procesy możliwie daleko idącego upraktycznienia prowadzenia zajęć dydaktycznych i zdobywania przez studentów praktycznych umiejętności. Ma to swoje odzwierciedlenie w tworzonych i modyfikowanych programach studiów. Wsparciem tych procesów jest szereg realizowanych wcześniej ogólnouczelnianych projektów edukacyjnych POWER, gdzie zaplanowano i zrealizowano poważne zakupy sprzętu i materiałów dydaktycznych. Również, obecnie złożone projekty FERS_2 i FERS_3, na które już otrzymaliśmy dofinansowanie, przewidują znaczące środki na upraktycznienie zająć dydaktycznych. Przykładem nacisku na upraktycznienie procesów dydaktycznych są m.in. otwierane w bieżącej kadencji rektorskiej nowoczesne laboratoria/pracownie służące prowadzeniu badań, ale też dydaktyce, m.in.: Poradnia Dietetyczna (WNZ), Laboratorium Innowacyjnych Technologii Obróbkowych (WLD), laboratorium 3D i laboratorium Dronowe (WI), Laboratorium Ekonomii Behawioralnej i Eksperymentalnej (WE), szeroka działalność kliniki weterynaryjnej (WWZ) . Nastąpił też znaczący rozwój bazy badawczej i dydaktycznej w naszych zakładach doświadczalnych, w tym znacznie szersze niż dotychczas włączenie tych zakładów w proces dydaktyczny. Taki kierunek działań jest też mocno wspierany i oczekiwany przez studentów, którzy rozumieją, że w nadchodzącej erze sztucznej inteligencji coraz bardziej będą się liczyły umiejętności praktyczne, trudne do zastąpienia przez AI. Są też oczywiście problemy, w szczególności w zakresie możliwości prowadzenia badań i dydaktyki z wykorzystaniem zwierząt, gdyż jest to związane z trudnościami w uzyskaniu zgody Lokalnej Komisji Etycznej ds. Doświadczeń na Zwierzętach oraz szeroko rozumianej presji społecznej. W tym zakresie stosowane są coraz szerzej rozwiązania technologiczne: transmisje AV z sal operacyjnych, fantomy i symulatory określonych procesów, w które sukcesywnie są wyposażane nasze jednostki organizacyjne. Warto też podkreślić, że zawarte w niniejszym pytaniu rozwiązania pokazowe i prezentacje, prowadzone na profesjonalnym poziomie, mogą być cennym uzupełnieniem procesu dydaktycznego, prowadzonego w formie zdalnej czy hybrydowej – nie należy z tych osiągnieć technologicznych rezygnować, warto je doskonalić i rozwijać, czemu służy m.in. działalność powołanego w tej kadencji rektorskiej Centrum E-learningu.

Jesteśmy Uniwersytetem z przewagą kierunków inżynieryjnych. Tym samym zajęcia praktyczne są kluczowe dla kształtowania umiejętności niezbędnych w przyszłej pracy zawodowej naszych absolwentów. Znaczenie praktycznej nauki i eksperymentów w edukacji na kierunkach inżynierskich i technicznych jest niepodważalne, a ich obecność w programie studiów jest nie tylko wymogiem, ale i gwarantem wysokiej jakości kształcenia. Jestem przekonany, że na poszczególnych wydziałach proces dydaktyczny jest wnikliwie analizowany i że wszystkie osoby zaangażowane w budowę i realizację tego procesu podzielają moją opinię dotyczącą istoty zajęć praktycznych. Mam pełne zaufanie do prodziekanów i kierowników katedr zajmujących się dydaktyką na poszczególnych wydziałach. Jestem przekonany, że dzięki ich zaangażowaniu i odpowiedzialnemu podejściu do kształcenia, udział form pokazowych nie będzie nadużywany.

Reasumując pragnę podkreślić, że dołożę wszelkich starań w celu dalszego zapewnienia wysokiej jakości kształcenia praktycznego na kierunkach inżynierskich i technicznych. Jako Rektor, będę wspierał wszelkie działania zmierzające do utrzymania właściwego udziału zajęć praktycznych i zapewnienia, aby edukacja na naszym Uniwersytecie była jak najbardziej zgodna z oczekiwaniami studentów.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Odpowiedź na to pytanie jest częściowo zawarta w odpowiedziach nr 6 i 7. Jest oczywistym, że współczesny i nadchodzący rynek pracy wymaga dużej elastyczności i dostosowania do zmian. Dlatego kluczową umiejętnością studentów/absolwentów powinna być umiejętność uczenia się i gotowość do uczenia się przez całe życie. Te kompetencje powinny być rozwijane podczas zajęć programowych, ale też w coraz szerszej ofercie zajęć i szkoleń dodatkowych. Takie działania są prowadzone i rozwijane m.in. przez Centrum Wsparcia i Rozwoju oraz Centrum Kształcenia Ustawicznego naszej Uczelni, m.in. w ramach programu tutoringu i mentoringu, szkoleń w zakresie doradztwa zawodowego i budowania ścieżek kariery zawodowej, wsparcia psychologicznego i zajęć ogólnouczelnianych ułatwiających zrozumienie współczesnego świata oraz kształtowania przedsiębiorczości. Część tych działań była realizowana w ramach projektu POWER – „Doskonałość Dydaktyczna Uczelni”, który został formalnie zakończony z końcem 2023 roku, ale jego kluczowe elementy są kontynuowane w ramach finansowania ze środków własnych Uczelni do czasu pozyskania kolejnych środków zewnętrznych. Konieczne jest zwiększanie elastyczności form kształcenia – te działania zostały już podjęte i zostały zasygnalizowane w pkt. 6.

Warto podkreślić, jak już wcześniej wspomniano, że większość naszych kierunków kształcenia ma wyraźny aspekt praktyczny oraz jest związana z tzw. zawodami przyszłości, co powinno służyć dobrej pozycji naszych absolwentów na rynku pracy. Dotyczy to szeroko rozumianej problematyki ekologii i ochrony środowiska i klimatu, technologii informatycznych, produkowania i projektowania zdrowej żywności i zdrowego odżywiania się. Konieczne jest jednak, z jednej strony wzmacnianie aspektów praktycznych na tych kierunkach oraz systematyczne podnoszenie jakości kształcenia. Z drugiej strony, ważna jest promocja i budowanie dobrego wizerunku naszego Uniwersytetu i oferowanych kierunków kształcenia i dotarcie z tymi informacjami do potencjalnych kandydatów. Kolejnym aspektem, który powinien być intensywnie rozwijany jest współpraca z otoczeniem społeczno-gospodarczym i wprost z pracodawcami. Wszystkie nasze wydziały mają szerokie kontakty w tym zakresie. Potrzeba nam silniejszego powiązania procesu dydaktycznego z potencjałem oferowanym przez pracodawców, w rozumieniu praktyk i szkoleń bezpośrednio u pracodawców, jak i udziału samych pracodawców w wykładach, prelekcjach, seminariach pokazujących pozytywne przykłady kariery zawodowej – w tym zwłaszcza naszych absolwentów, którzy odnieśli sukces zawodowy.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Uniwersytet jest szczególnym miejscem pracy, realizującym ponadczasową misję. Z tego powodu utrzymanie i rozwój specjalistycznej kadry jest podstawowym obowiązkiem władz, ale też całej społeczności Uczelni. Jest oczywistym, że wysokość funduszu płac jest wprost zależna od wysokości otrzymywanej subwencji – a ta zależy od liczby studentów. Stąd, w perspektywie długookresowej, utrzymanie stanu zatrudnienia przy zmniejszającej się liczbie studentów jest bardzo trudne do osiągnięcia. Dlatego, sugerowana w pytaniu propozycja systematycznego obniżania pensum, wraz ze spadkiem liczby studentów nie jest dobrym rozwiązaniem i może prowadzić do degradacji Uczelni. Władze UPP, w porozumieniu z dziekanami wydziałów, szeroko korzystają z możliwości indywidualnego obniżania pensum dydaktycznego osób realizujących ważne działania naukowe, ale też dydaktyczne i organizacyjne i ta zasada będzie utrzymana. Niemniej, podstawowym i optymalnym rozwiązaniem sygnalizowanego problemu są działania zmierzające do utrzymania i wzrostu liczby studentów oraz zwiększenie płatnych form kształcenia, pozwalających na zasilenie funduszu płac.

10. Jak Pani/Pan ocenia obecny model ustawowy funkcjonowania szkoły doktorskiej oraz jakie działania powinny być prowadzone w celu zapewnienia silnej pozycji naszej szkoły doktorskiej?

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Obecny model ustawowy funkcjonowania szkoły doktorskiej posiada niewątpliwie wiele walorów, które m.in. przyczyniają się do podniesienia poziomu oferowanego wykształcenia. Z drugiej strony model ten okazał się kosztowny i spowodował zmniejszenie liczby słuchaczy, co stanowi ogromne zagrożenie skutkujące „luką pokoleniową” kadr naukowych Uniwersytetu. Główne problemy to trudna sytuacja finansowa doktorantów oraz ograniczone środki dostępne do prowadzenie badań na odpowiednim poziomie. Wysokość stypendiów doktoranckich w bieżącej kadencji wyraźnie wzrosła, jednak ich wartość ulega systematycznej dewaluacji w porównaniu z poziomem wynagrodzeń oferowanych absolwentom na runku pracy. Sytuacja doktorantów jest dodatkowo utrudniona z wielu innych powodów, takich jak brak zdolności kredytowej lub w przypadku decyzji dotyczących rodzicielstwa, wstrzymanie jakiegokolwiek finansowania w systemie stypendiów Narodowego Centrum Nauki.

Wsparcie dla doktorantów będzie nadal ważnym priorytetem dla władz rektorskich, które będą ściśle współpracować z wydziałami i środowiskiem doktorantów w tym zakresie. Będą czynione wysiłki aby stypendia były, tak jak dotychczas, jednymi z najwyższych w kraju. Wsparcie może polegać też na angażowaniu uczestników Szkoły Doktorskiej w projekty badawcze realizowane przez doświadczonych profesorów. Będę także wspierał działania, które upodmiotowiają doktoranta i dają mu bezpośredni dostęp do narzędzi, dzięki którym może budować swoją karierę. Oprócz środków finansowych (programy wsparcia, zwiększania stypendiów) jest to np. prawo do urlopu rodzicielskiego, macierzyńskiego, wydłużanie różnych terminów z uwagi na trudną sytuację rodzinną, osobistą lub rodzicielstwo, perspektywy kariery po skończeniu doktoratu. Jestem przekonany, że poprawa sytuacji doktorantów może nastąpić jedynie poprzez zastosowanie kompleksowego podejścia do zidentyfikowanych problemów.

Efektywnym sposobem na zwiększenie liczby doktorantów jest pozyskiwanie finansowania z zewnętrznych źródeł. Należy szczególnie zwrócić uwagę na granty NCN, międzynarodowe projekty, w tym Komisji Europejskiej oraz programy doktoratów wdrożeniowych. Należy zwrócić uwagę, że doktoraty realizowane w ramach grantów wiążą się z lepszym finansowaniem programu badawczego, a także dodatkowo korzystnie wpływają na wysokość subwencji, wynikającą z algorytmu. Dlatego uzasadnione jest dodatkowe wsparcie tego rodzaju doktoratów ze zwiększonych wpływów z subwencji.

Utrzymanie silnej pozycji szkoły doktorskiej można też osiągnąć poprzez wspieranie mobilności doktorantów (staże dydaktyczne i naukowe, udział w konferencjach międzynarodowych, udział w szkołach letnich i zajęciach specjalistycznych oferowanych przez uczelnie partnerskie uniwersytetu), aplikowania o środki ze źródeł zewnętrznych i podejmowanie badań w zespołach międzynarodowych. Nadmienię, że tego typu działania zostały podjęte w obecnej kadencji, m.in. w złożonym wniosku o przystąpienie do aliansu Uniwersytetów Europejskich.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: W naszej Uczelni udało się utrzymać silną pozycję dziekanów i uzyskać możliwą równowagę pomiędzy dziekanami a radami naukowymi dyscyplin. Postrzegam to za nasz duży sukces. Tym samym nie podzielam tezy zawartej w pytaniu, że struktura naszej Uczelni zasadniczo zredukowała rolę Dziekanów do bieżącej administracji i zarządzania finansami wydziału. Pozycja Dziekanów nie wynika ze struktury naszego Uniwersytetu, lecz z regulacji obecnie obowiązującej ustawy. W strukturze Uniwersytetu mamy przypisane do wydziałów wiodące dyscypliny naukowe. Tym samym odpowiedzialność za rozwijanie i poziom dyscyplin naukowych jest rozłożona na rady naukowe dyscyplin, będące organem Uniwersytetu, z ich kierownictwem i Dziekanów dysponujących i zarządzających środkami finansowymi na badania oraz kreującymi polityką kadrową na wydziale. Współpraca przewodniczących rad naukowych dyscyplin z Dziekanami daje doskonałe wyniki, czego przykłady mamy na naszym Uniwersytecie.

W świetle obowiązujących obecnie w Polsce przepisów, uniwersytety oceniane są przede wszystkim pod kątem wyników osiąganych w ramach prowadzonych w nich dyscyplin naukowych. Ewaluacja dyscyplin naukowych determinuje wysokość otrzymywanej subwencji, możliwość prowadzenia szkoły doktorskiej, postępowań habilitacyjnych i partycypacji w wielu innych niezwykle istotnych programach. To właśnie te ustawowe czynniki powodują, że podejmowane na uniwersytecie decyzje muszą szeroko uwzględniać efektywny rozwój dyscyplin naukowych i wymagają silnego umocowania rad naukowych.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Deklaruję wsparcie wszelkich inicjatyw zgłaszanych na naszym Uniwersytecie w ramach wszystkich dyscyplin naukowych, tak jak to było realizowane w obecnej kadencji. Pod koniec ubiegłego roku po wielu konsultacjach z pracownikami Wydziału Nauk o Żywności i Żywieniu powstał program funkcjonalno-użytkowy dla inwestycji Wielkopolskiego Centrum Projektowania Żywności. W jego ramach zaplanowano budynki o powierzchni prawie 5 tys m², które posłużą stworzeniu innowacyjnej bazy badawczo-rozwojowej dedykowanej młodym badaczom oraz kadrze naukowej Wydziału, sprzyjającej kreatywności, prowadzeniu interdyscyplinarnych badań w obszarze technologii i inżynierii żywności oraz otwierającej nowe perspektywy dla innowacyjnych rozwiązań w dziedzinie produkcji, podnoszenia jakości żywności oraz promowania zrównoważonego rozwoju w sektorze spożywczym. Głównym założeniem jest taki projekt budynku, który przypomina zmniejszone hale przetwórstwa żywności w zakresie produkcji wyrobów mięsnych, tłuszczowych, zbożowych, owoców i warzyw, mleczarskich i ewentualnych innych. Całość kosztów inwestycji szacowana jest na ponad 56 mln zł. Znaczącą część inwestycji planuję sfinansować ze środków projektowych dostępnych z Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego w ramach procedury zaprojektuj i wybuduj.

13. Biotechnologia odgrywa doniosłą rolę w dziedzinie ochrony środowiska, rolnictwa oraz opieki zdrowotnej poprzez oczyszczanie ścieków, produkcję ekologicznej żywności czy rozwój nowych terapii i diagnostyki i jest na naszym Uniwersytecie reprezentowana na różnych Wydziałach (Rolnictwa, Ogrodnictwa i Biotechnologii, Nauk o Żywności i Żywieniu, Medycyny Weterynaryjnej i o Zwierzętach). Nieodzowne jest systemowe wsparcie w zakresie rozwoju infrastruktury biotechnologicznej, która często jest źródłem przełomowych innowacji oraz nowych technologii wpisujących się w politykę zrównoważonego rozwoju. Jaki ma Pani/Pan wizję/program/plan wsparcia dyscypliny Biotechnologia, służące rozbudowie jej infrastruktury badawczej, w tym tworzeniu specjalistycznych pracowni, umożliwiające rozwój nowoczesnych osiągnięć naukowych w jej zakresie.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Podzielam zdanie, że dyscyplina naukowa Biotechnologia odgrywa bardzo ważną rolę na naszym Uniwersytecie. Konsekwentnie popierałem jej rozwój i deklaruję wsparcie w ramach moich możliwości w przyszłości. Będę popierał rozbudowę infrastruktury i zachęcam do jak najszybszego przedstawienia konkretnych propozycji, aby nasze jednostki administracyjne mogły ustalić ich uwarunkowania techniczno-budowlane i koszty oraz określić możliwości pozyskania wsparcia ze źródeł zewnętrznych.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Podczas mijającej kadencji przeprowadzono inwentaryzację pomieszczeń na całym Uniwersytecie. Wykazano zasoby lokalowe każdej jednostki. W efekcie dokonano wiele działań racjonalizatorskich polegających na przenoszeniu Katedr na wolne pomieszczenia, konsolidacji jednostek w efekcie czego wyodrębniono pomieszczenia pod wynajem, przekazywania pomieszczeń pomiędzy wydziałami.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Na Uniwersytecie Przyrodniczym w Poznaniu z powodzeniem funkcjonuje system decentralizacji, który, od czasu reorganizacji polegającej na połączeniu wydziałów, zapewnił, że żaden z wydziałów nie jest deficytowy. Wręcz przeciwnie, wszystkie jednostki kończą swoją działalność z zyskiem, który w wielu przypadkach jest znaczący. Ten zysk z racji przepisów księgowych przechodzi do funduszu zasadniczego i jest wykorzystany w pełni przez wydziały na ich własne potrzeby, co stanowi solidną podstawę do zapewnienia środków na działanie specjalistycznej aparatury. Należy podkreślić, że zakup środków trwałych, w tym nowoczesnej aparatury czy modernizacja obiektów, jest w wielu przypadkach finansowany z tych środków. Ponadto, z funduszy ogólnouczelnianych wspieramy wiele inicjatyw wydziałowych, co dodatkowo umacnia naszą infrastrukturę badawczą i dydaktyczną. W kontekście zapewnienia środków na eksploatację, przeglądy, naprawy aparatury specjalistycznej oraz obsługującą ją kadrę, szczególnie w sytuacji, gdy środki z projektów i dotacji się wyczerpały, a z tej aparatury korzystają także inne jednostki wydziału lub spoza wydziału, uważam za słuszny kierunek kontynuowania oraz rozwijania praktyki decentralizacji. To od decyzji dysponentów aparatury zależy jej efektywne wykorzystanie, m.in. poprzez ofertę specjalistycznych usług badawczych dla podmiotów otoczenia społeczno-gospodarczego. Dzięki temu na poziomie wydziałów najlepiej identyfikowane są potrzeby związane z realizacją zadań badawczych i dydaktycznych. Dążenie do utrzymania i rozwijania infrastruktury badawczej jest kluczowe dla rozwoju naukowego i edukacyjnego Uczelni. W mojej strategii zarządzania Uniwersytetem, zobowiązuję się do dalszego wspierania wydziałów w efektywnym zarządzaniu ich zasobami finansowymi oraz do podejmowania działań, które zapewnią trwałe rozwiązania organizacyjno-finansowe dla utrzymania i rozbudowy aparatury specjalistycznej. To podejście pozwoli na zapewnienie wysokiej jakości badań naukowych oraz edukacji, a także umożliwi dalszy rozwój kadry akademickiej i naukowo-technicznej na Uniwersytecie.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Efektywna praca rad naukowych dyscyplin jest istotnym czynnikiem w skutecznym przygotowaniu do kolejnej ewaluacji jakości działalności naukowej oraz prowadzeniu procedur nadawania stopni naukowych zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa oraz zaleceniami Rady Doskonałości Naukowej. Na szczeblu centralnym należy zapewnić bieżące śledzenie przepisów prawnych i przygotowywanie wzorów dokumentów związanych z funkcjonowaniem rad naukowych dyscyplin.

W pierwszej kolejności zaproponuję zapewnienie odpowiedniego wsparcia poprzez reorganizację zadań realizowanych w tym zakresie przez wszystkie jednostki dotychczas zaangażowane w tę sferę na wydziałach oraz w Dziale Rozwoju Uczelni i Dziale Nauki. Zamierzam podjąć próbę rozwiązania zgłaszanych problemów bez konieczności rozbudowy administracji przez tworzenie dodatkowej jednostki organizacyjnej. Na szczeblu centralnym konieczne jest ciągłe monitorowanie przepisów prawnych oraz przygotowywanie wzorów dokumentów związanych z działalnością rad naukowych dyscyplin.

W wypracowaniu ostatecznego systemu efektywnego wsparcia dla rad naukowych dyscyplin kluczowa będzie dla mnie propozycja Rady Naukowej Uniwersytetu, którą tworzą przewodniczący wszystkich Rad Naukowych Dyscyplin wiodących oraz prodziekani ds. nauki wszystkich wydziałów.

17. Jakie kroki Pani/Pan podejmie jako przyszły Rektor, aby w pełni urzeczywistniać dialog i współpracę Pracodawcy ze związkami zawodowymi, wyszczególnione w ustawach, statucie Uniwersytetu i innych wewnętrznych aktach prawnych, w tym w szczególności dotyczące warunków pracy wszystkich jego Pracowników?

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Współpraca z organizacjami związków zawodowych jest dla mnie niezwykle ważna. Związki zawodowe odgrywają ważną rolę w tworzeniu sprzyjającego środowiska akademickiego. Deklaruję utrzymać dotychczasowe zasady współpracy ze związkami zawodowymi respektujące w pełni wszelkie uregulowania wyszczególnione w ustawach, statucie Uniwersytetu i innych wewnętrznych aktach prawnych, w tym w szczególności dotyczące warunków pracy wszystkich naszych Pracowników.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: W Uczelni uruchomiony został pilotażowy program związany z jednym z elementów polityki HR polegający na przeprowadzeniu opisu stanowisk i ich wartościowania. Do realizacji tego zdania Rektor powołał pełnomocnika, który w tym obszarze posiada duże doświadczanie zawodowe. Do pilotażu wybrano dwa obszary administracji. Pierwszy to pion podlegający Rektorowi, drugi podlegający Prorektorowi ds. Studiów. Łącznie w programie pilotażu bierze udział 15 jednostek organizacyjnych, w tym samodzielne stanowiska. Założenia do projektu zdefiniowano na podstawie oczekiwań pracodawcy związanych z:

uporządkowaniem i uaktualnieniem opisu stanowisk,
wskazaniem stanowisk pracy o kluczowym znaczeniu dla Uniwersytetu
wprowadzeniem zasad zarządzania retencją pracowników administracji,
zwiększaniem transparentności systemu wynagrodzeń powiązanego z siatką stanowisk i ich wartością.

Ostateczną decyzję o wyborze metody zrealizowania w/w zadań pozostawiono pełnomocnikowi. Biorąc pod uwagę czas i zakres prac pilotaż realizowany jest metodą hybrydową, wycena rynkowa plus metoda ekspercka. Ta metoda wydaje się optymalnym rozwiązaniem. UPP jako pracodawca sfery budżetowej, od wielu lat realizujący politykę bezpiecznego i stałego zatrudnienia nie może się z oczywistych względów odwoływać do wartościowania stanowisk pracy z wykorzystaniem tzw. benchmarkingu wynagrodzeń rynkowych („extreme market pricing”). Taka formuła kształtowania płacy sprawdza się wyłącznie w komercyjnych przedsiębiorstwach, szczególnie w krajach o utrwalonym „niesocjalnym” podejściu do pracowników, charakteryzujących się zmiennymi funduszami wynagrodzeń, które zatrudniają na okres realizacji przyjętego zlecenia, projektu itp. Metody sumaryczne z kolei (np. tzw. rangowanie) polegają na eksperckim nadawaniu rangi stanowisku pracy i w ślad za tym określaniu poziomu płacy – bez analizowania treści pracy, i są typowe dla np. firm rodzinnych albo z rozbudowanymi zarządczymi gremiami kolegialnymi (dla członków rad itp.).

Przyjęty w UPP sposób wartościowania stanowisk bazuje na metodzie analizy treści pracy (z dużym elementem partycypacji pracowników).

Po zakończeniu programu pilotażowego przeprowadzona zostanie gruntowna analiza wyników, która będzie podstawą do podjęcia decyzji dotyczącej dalszych kroków związanych z wdrażaniem polityki HR, która jest jednym z elementów strategii UPP.

Zainicjowane działania, po szczegółowym jej zaprezentowaniu, zyskały duże poparcie wśród pracowników poddanych pilotażowi oraz przedstawicieli obu zakładowych organizacji związków zawodowych. Uzyskano następujący rozkład odpowiedzi: „zdecydowanie tak” i „raczej tak” 71% , „raczej nie” 11%, „zdecydowanie nie” 0%, „nie mam zdania” 17%

19. Wciąż spada w naszym Uniwersytecie liczba pracowników niebędących nauczycielami akademickimi, w tym przede wszystkim wykonujących zadania pomocnicze w zakresie dwóch głównych jego funkcji: badawczej i dydaktycznej, a zadaniami tymi przeciąża się pracowników, którzy jeszcze pozostali. Środki przeznaczone na ich zatrudnienie padają w pierwszej kolejności ofiarą redukcji kosztów osobowych na wydziałach. Czy w swojej polityce kadrowej jako przyszły Rektor wprowadzi Pani/Pan odpowiednie wskaźniki dla tego rodzaju kosztów osobowych, zapewniające niezbędny stan kadry nienauczycielskiej na wydziałach, na wzór takich wskaźników stosowanych dla innych grup pracowniczych na szczeblu Uczelni?

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Pracownicy inżynieryjno-techniczni i badawczo-techniczni to grupa, która będzie odgrywać coraz większą rolę na Uniwersytecie. Obecnie algorytm subwencji nie przewiduje bezpośrednio środków dla zaplecza technicznego katedr, ale z drugiej strony, dobrze przygotowana kadra pomocnicza jest niezbędna do prowadzenia zaawansowanych badań i obsługi aparatury. Ponadto coraz wyższe kompetencje potrzebne są w obsłudze administracyjnej projektów.

Zapotrzebowanie na wsparcie badań lub dydaktyki przez kadrę nienauczycielską jest ogromnie zróżnicowane w poszczególnych katedrach. Nie widzę zasadności wprowadzania dodatkowych uniwersalnych wskaźników stanu kadry nienauczycielskiej. Racjonalność zatrudniania jest obecnie dobrze realizowana przez władze dziekańskie, które efektywnie dysponują środkami w ramach ich zdecentralizowanych budżetów.

Popieram działania zastosowane w obecnej kadencji, polegające na przeklasyfikowaniu niektórych pracowników tej grupy zawodowej na stanowiska asystentów badawczych. Ich etaty mogą zostać wykazane w algorytmie subwencji, przy czym należy pamiętać o konieczności wykazania dorobku naukowego tych pracowników w ewaluacji dyscyplin naukowych.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Działania mające na celu prezentację moich planów programowych były realizowane zgodnie z tradycyjnym schematem praktykowanym na naszej uczelni podczas wyboru rektora w poprzednich kadencjach. Nie zdecydowałem się na wprowadzanie nowych środków ani działań, które nie były stosowane u nas wcześniej. Zarówno broszura informacyjna, strona internetowa, jak i moje prezentacje zostały przygotowane bez korzystania z pomocy pracowników UPP, a wszelkie związane z nimi koszty pokrywane były z prywatnych środków. Organizacja spotkań informacyjnych była moją inicjatywą, a uczestnictwo w nich było dobrowolne dla zainteresowanych osób.

Uważam, że takie zasady powinny być zachowane w przyszłości. Każdy kandydat ubiegający się o funkcję rektora powinien mieć swobodę w wyborze środków przekazu dla członków naszej wspólnoty, a stosowane zasady powinny być równomierne dla wszystkich.

Prof. dr hab. Krzysztof Szoszkiewicz: Wiele nieporuszonych w pytaniach kwestii przedstawiłem w moim programie, który jest dostępny dla Państwa w formie wydrukowanej broszury oraz w wersji elektronicznej na mojej stronie internetowej: https://www.kszoszk.pl.

Organizacja Zakładowa
w Uniwersytecie Przyrodniczym
w Poznaniu

Linki

Odpowiedzi Kandydatów na Rektora Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu, Prof. Anny Gramzy-Michałowskiej i Prof. Krzysztofa Szoszkiewicza, na pytania Komisji Zakładowej NSZZ „Solidarność”. Poznań, 4 kwietnia 2024 r.